En esta oportunidad comparto un trabajo realizado por:
- Abg. Wilfredo M. Murillo Tapia
- Lic. Luis Garcia Mestanza
- Lic. Luis Garcia Mestanza
- Lic. Hugo Landa Rocha
- Lic. Wilmer Santisteban Pacheco
Como parte del desarrollo del curso de Planeamiento Estratégico del MBA - USMP.
UNIVERSIDAD
SAN MARTÍN DE PORRES
MBA Y MAESTRÍA
DE RECURSOS HUMANOS
CASO DE ESTUDIO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:
EMPRESA
INTERBANK
Banco Interbank (Banco Internacional del Perú, S.A.) es
una de las entidades financieras más importantes del Perú y ofrece servicios
bancarios generales tanto a personas naturales como a empresas. Su sede
principal se encuentra en el distrito de La Victoria en Lima, Perú.
HISTORIA
El Banco Internacional del Perú fue fundado el 1 de mayo
de 1897 con un capital de $1'000,000, y su primer local se ubicó en el Jirón de
la Unión del
Centro histórico de Lima. El primer directorio sería presidido por Elías Mujica
Carassa (1897) y después por sus hermanos Pedro (1906) y Manuel Mujica Carassa
(1902-1908). En 1934 se abren las oficinas en las ciudades de Chiclayo y Arequipa.
Un año más tarde, se les unió las sucursales en Piura y Sullana.
Posteriormente, se continúa con la apertura de nuevas oficinas en varias
ciudades del país.
Para los años 30 y 40 los gerentes fueron Francisco
Echenique Bryce, Clímaco Gómez Valdéz y Carlos A. Valdez, siendo sub-gerente
Francisco Bryce Arróspide.
En 1944, el control del banco fue asumido por la International Petroleum
Company, que en 1967 establece un acuerdo con la Chemical Bank New
York Trust.
En 1968, el general Juan Velasco Alvarado, asume el poder
mediante golpe de Estado, promulgando una ley que establecía que el 75% de las
acciones de los bancos debían ser transferidas a inversiones nacionales hasta
diciembre de 1969, afectando a los extranjeros Chemical Bank, Grupo Bunge &
Born y W. R. Grace and Company que mantenían el 51% de las acciones. Con la
compra de las acciones del banco por parte del Banco de la Nación en 1970, Banco
Internacional pasa a formar parte de la Banca Asociada del
país. En 1980, el Banco Internacional pasa a llamarse "InterBanc".
El 20 de julio de 1994, Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza
(junto a un grupo de accionistas estadounidenses) compró por $ 51 millones el
casi 91% de las acciones del banco que fueron inmediatamente transferidas al
International Financial Holding (Grupo Interbank), el resto fueron vendidas a
algunos trabajadores de la empresa. Ese mismo año, el grupo adquirió un banco
off-shore, Interbank Overseas.
En 1998, el grupo Interbank transfirió sus principales
activos a la IFH Perú
Ltd. (con sede en Bahamas). Al año siguiente, los nuevos dueños deciden cambiar
InterBanc por su nombre actual, "Interbank", a la vez que cambio su
forma de atención tradicional por una forma más personalizada.
Hasta la fecha, Interbank ha conseguido establecer más de
200 agencias (llamadas tiendas financieras) en todo el país y 1.250 cajeros
automáticos distribuidos por todo el Perú (la red Global Net), y cuenta con
1.200.000 clientes minoristas y comerciales,adicionalmente posee agencias en el
interior de los supermercados e hipermercados Vivanda y Plaza Vea lo que lo
convierte en uno de los bancos más sólidos de Perú.
En 2007, Interbank inauguró una agencia de negocios en
Shangai-China con el fin de facilitar las negociaciones entre chinos y
peruanos.
El banco cuenta con una universidad corporativa
perteneciente al Grupo Interbank denominada Universidad Corporativa Interbank,
conocida como UCIC. Esta organización brinda servicios de formación a los más
de 20,000 colaboradores de las empresas del Grupo Interbank.
VISIÓN
Ser el mejor banco, a
partir de las mejores personas.
MISIÓN
Mejorar la calidad de vida
de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y amigable en todo momento y
en todo lugar.
VALORES
Integridad: Una persona íntegra es
aquella que se guía por sólidos principios los que defenderá ante cualquier
circunstancia, actuando con transparencia y honestidad.
Espíritu de Superación: A quien
demuestra su constante lucha y afán por asumir retos, sin importar los
obstáculos que se le presenten en el camino, siempre aprendiendo y creciendo en
cada paso.
Vocación de Servicio: Es
aquel que tiene la auténtica predisposición y entrega para servir a los demás
regalándole una experiencia extraordinaria.
Sentido del Humor: El
sentido del humor ilumina a quienes lo transmiten, permite disfrutar lo que
hacemos, contagia bienestar a los demás, riéndonos de nosotros mismos.
Trabajo en Equipo: Aquel
que trabaja en equipo busca alcanzar el objetivo común que nos une y está
convencido de que juntos lograremos resultados extraordinarios.
Innovación: Un innovador explora,
experimenta y aprende alcanzando soluciones novedosas y aprovechando las
oportunidades que ayuden al éxito de nuestra empresa.
CÓDIGO DE ÉTICA
Finanzas personales inadecuadas.
·
Mantener un comportamiento financiero que ponga en
peligro la objetividad en el ejercicio de tus funciones y la estabilidad
requerida para adoptar decisiones dentro de una entidad financiera.
Apropiación o utilización indebida de bienes y servicios
del banco
·
Apropiarte o usar indebidamente los bienes confiados al
banco por sus clientes o proveedores.
Uso indebido de información confidencial
·
Usar indebidamente la información a la que accedes por el
desempeño de tus funciones.
·
La información de Interbank y sus clientes es
confidencial y su utilización inapropiada puede implicar sanciones económicas
para el banco y penales para el colaborador.
Conflicto de interés
·
Tener un interés que puede condicionar el ejercicio
objetivo de tus funciones.
·
Ejercer influencia sobre otro colaborador con el fin de
obtener un beneficio propio o para terceros.
Aprovechamiento de las relaciones con los clientes
·
Obtener un beneficio indebido, propio o para terceros a
partir de las relaciones entabladas con los clientes.
Aprovechamiento de las relaciones con los proveedores
·
Obtener un beneficio indebido, propio o para terceros a
partir de las relaciones entabladas con los proveedores.
Competencia desleal
·
Obtener provecho indebido de nuestro competidores causarles perjuicios a través de engaños o
actos deshonestos.
Actividades políticas inapropiadas
·
Comprometer la imagen de Interbank en actividades de
índole política. Interbank no limita ni restringe tu participación en actividades
políticas.
Falsificación o alteración
·
Falsificar o alterar, total o parcialmente un documento,
registro o cualquier otra información.
Aprovechamiento de errores o fallas
·
Obtener un beneficio, propio o para terceros, a partir de
errores o fallas en los procesos operativos o sistemas del banco
Violación de la seguridad de la información
·
Todo acto que vaya en contra de la preservación de la
información de Interbank de su confidencialidad integridad y disponibilidad.
Actos indebidos vinculados con aspectos contables y de
auditoria
·
Registrar transacciones que no respeten los principios de
contabilidad generalmente aceptados. Distorsionar reportes de gestión del banco.
Lavado de activos
·
Contribuir a ocular la naturaleza, existencia origen y
uso de ganancias o bienes provenientes de actividades ilegales. Todos formamos
parte del sistema de prevención de lavado de activos y financiamiento del
terrorismo.
Otras conductas inadecuadas
·
Comportamientos de carácter general que pueden afectar el
desarrollo de las actividades de Interbank, su reputación o la estabilidad
requerida para adoptar decisiones dentro de una entidad financiera.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
- Construir una relación transparente y de mucha
confianza que asegure su predilección, permanencia y lealtad.
- Brindar productos y servicios financieros que
satisfagan sus expectativas.
- Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y
cordial para facilitarles la vida.
- Desarrollar continuamente las habilidades de
nuestros colaboradores basándonos en los valores Interbank, trabajando en
equipo para lograr la mejora de nuestros procesos, productos y servicios.
(* esta primera parte es información obtenida de los recursos públicos de búsqueda)
________________________________________________________________________________
Trabajo de Análisis
ANÁLISIS DEL MICROENTORNO – 5 FUERZAS DE PORTER
Cinco Fuerzas de Porter
|
Calificación
|
Fundamento
|
Rivalidad entre
competidores presentes.
|
La rivalidad entre
competidores es calificación media.
|
Desfavorables.- Pues la
rivalidad genera que se baje el margen de ganancia en las operaciones, mayor
inversión en la pauta publicitaria para la diferenciación de productos.
Favorables.- Pues permite
compartir a nivel del factor riesgo, la compra venta de capitales y porque
establece un ambiente de confianza del cliente en el sistema bancario.
|
Amenaza de nuevos
participantes
|
Consideramos es favorable
|
Puesto que los nuevos
bancos que entrarían no afectarían la estabilidad y el posicionamiento del
banco.
|
Poder del proveedor
|
Consideramos es favorable
|
Pues el mercado permite
negociar el precio de la moneda y existe el impacto en la negociación de las
tasas de interés, así como la participación del mercado secundario.
|
Poder del comprador
|
Consideramos es favorable
|
Porque el consumidor tiene
capacidad de gasto, tiene demanda de productos y acepta las condiciones del
contrato.
|
Amenazas de los productos
sustitutos
|
La amenaza es mínima.
Consideramos que es favorable.
|
Pues no existe mucha gamma
de productos que compitan de forma directa con la empresa.
|
Rivalidad entre competidores
presentes.
a.
Banco Continental
b.
Banco de Credito del Perú.
c.
Scotiabank
d.
Banco Interamericano de Finanzas
e.
Citibank
f.
GNB
g.
Banco Financiero
h.
Mi Banco
i.
Banco Ripley
j.
Banco Saga Falabella
k.
Tenemos en la actualidad 10 bancos
en total que podrían entrar como competidores directos, sin embargo es
importante establecer que hay una diferencia en el tipo de banca en el que
compiten, que podemos dividirlo en Banca Empresa, Banca de Corporativa, Banca
pequeña Empresa y Banco de Consumo.
Amenaza de nuevos participantes.
De
que el mercado no ha permitido que los nuevos bancos, que entran como tal puedan
establecerse adecuadamente en nuestro país, los nuevos participantes ingresaron
puntualmente a un nicho o en algunos fueron resultado de un mercado previamente
captado através de una línea de negocio diferente.
Poder del proveedor.
Consideramos
proveedor al mismo mercado interbancario donde se establece el flujo de dinero
y en función a las variables se establece un mayor ingreso. Hay un tema costo
oportunidad.
Poder del comprador.
Consideramos comprador al consumidor de los productos
ofrecidos (clientes y usuarios).
Amenazas de productos sustitutos.
Las
financieras o cajas municipales y rurales se presentan como una alternativa
para un mercado que no es el público directo que consume en los bancos.
ANÁLISIS DEL MACROENTORNO - PEST
Segmento
|
Amenaza
|
Oportunidad
|
Demográfico
|
El
incremento de la pobreza
|
La
incorporación de mayor población a la PEA
|
Socio
– Cultural
|
El
creciente nivel de delincuencia relacionado a entidades bancarias.
|
Un
mayor acceso a la educación superior, genera tener más profesionales.
|
Político
– Social
|
La
diversidad de conflictos sociales que generan desconfianza en la inversión
|
Las
medidas de Gobierno de impulsar la bancarización.
|
Tecnológico
|
El
incremento de las estafas electrónicas.
|
La
nueva PEA viene con un mayor manejo de la tecnología.
|
Económico
|
El
incremento de la morosidad en el sistema.
|
El
incremento de empleo en el país y la inversión privada
|
Global
|
La
crisis mundial.
|
CADENA DE VALOR
Planteamientos de la cadena de Valor de Servicio.
Actividades
Controlables:
·
Marketing
y Ventas.
- Impulsan su servicio a través de una imagen de un
banco alegre, jovial basado en uno de sus valores, y trasladan este
espíritu al personal que atienda al público.
- La facilitación de horario e impulsa miento de una
experiencia.
·
Personal
de Contacto capacitado y comprometido.
- Buscan gente joven, alegre, dinámica, para trasladar
el concepto y la imagen del tipo de banco.
·
Soporte
Físico, habilidades y conocimiento del mercado local.
- La accesibilidad y el acercamiento de las
instalaciones y medios de atención al cliente.
- El tiempo de atención como una habilidad diferencial y
amplia red de sucursales en todo el país.
·
Prestación.
- Amplia red de distribución de cajeros Global Net – ATM.
- La extensión de atención en horarios y días no
hábiles. La creación de las tiendas Imagine 2.0.
Actividades
No controlables:
·
Clientes.
- Va un perfil de consumidor de un sector emergente
instruido. Es un cliente que busca simplificación en los procesos para
adquirir un producto.
·
Otros
clientes.
- Es un cliente que va predispuesto a ser atendido con
demora.
Actividades
de apoyo
- Organización interna y tecnología. La estructura es
más horizontal y permite acceder más rápido al funcionamiento de todos
los procesos.
MATRIZ PEYEA
Procedimiento:
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
PLANTILLA PARA CALIFICACIÓN
DE FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC)
|
|||||||||
1. Participación en el mercado
|
Pequeña
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Grande
|
2. Lealtad del Consumidor
|
Baja
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Alta
|
3. Utilización de la capacidad de los
competidores
|
Baja
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Alta
|
4. Conocimiento tecnológico
|
Bajo
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Alto
|
5. Integración vertical
|
Baja
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Alta
|
6. Velocidad de introducción de nuevos
productos
|
Lenta
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Rápida
|
Promedio – 6
|
=
|
4.83 – 6
|
|||||||
=
|
-1.17
|
||||||||
PLANTILLA PARA CALIFICACIÓN
DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA (FF)
|
|||||||||
1. Retorno en la inversión
|
Bajo
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Alto
|
2. Apalancamiento
|
Desbalanceado
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Balanceado
|
3. Liquidez
|
Desbalanceada
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Sólida
|
4. Capital requerido versus Capital disponible
|
Alto
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Bajo
|
5. Flujo de caja
|
Bajo
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Alto
|
6. Riesgo involucrado en el negocio
|
Alto
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Bajo
|
7. Economías de escala y de experiencia
|
Bajas
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Altas
|
Promedio
|
=
|
3.86
|
|||||||
POSICIÓN
ESTRATÉGICA EXTERNA
PLANTILLA PARA
CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
|
|||||||||
1. Cambios
tecnológicos
|
Muchos
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
pocos
|
2. Tasa de
inflación
|
Alta
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Baja
|
3. Variabilidad de
la demanda
|
Grande
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Pequeña
|
4. Rango de precios
de productos competitivos
|
Amplio
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Estrecho
|
5. Barreras de
entrada al mercado
|
Pocas
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Muchas
|
6. Rivalidad /
Presión competitiva
|
Alta
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Baja
|
7. Elasticidad de
precios de la demanda
|
Elástica
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Inelástica
|
Promedio – 6
|
=
|
2.43 – 6
|
|||||||
=
|
-3.57
|
||||||||
PLANTILLA PARA
CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
|
|||||||||
1. Potencial de
crecimiento
|
Bajo
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Alto
|
2. Potencial de
utilidades
|
Bajo
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Alto
|
3. Estabilidad
financiera
|
Baja
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Alta
|
4. Conocimiento
técnológico
|
Simple
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Complejo
|
5. Utilización de
recursos
|
Ineficiente
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Eficiente
|
6. Intensidad de
capital
|
Baja
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Alta
|
7. Facilidad de
entrada al mercado
|
Fácil
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Difícil
|
8. Poder de
negociación de los productores
|
Baja
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Alta
|
Promedio
|
=
|
5.75
|
|||||||
Hallando Valores:
1) Coordinadas Y: FF + EE =
Reemplazamos datos en Y (3.86) + (-3.57) =
Y
= 0.29
2) Coordinadas X: VC + FI =
Reemplazamos datos en X (-1.17.) + (5.75) =
X
= 4.58
Gráfico:
Graficando
obtenemos que la estrategia a elegir sea la de estilo AGRESIVO.
Estrategia
Genérica: Diferenciación
ESTRATEGIA
GÉNERICA DE PORTER
Dentro de las tres estrategias,
elegimos la estrategia de DIFERENCIACIÓN,
ya que queremos diferenciarnos o distinguirnos de la competencia; buscando
principalmente la preferencia de los consumidores a través de nuestro buen
servicio o atención al cliente. Ya que las necesidades y preferencias de los
consumidores son diversas y los productos existentes en la competencia se
diferencian poco entre sí.
ANÁLISIS FODA
MATRIZ
FODA |
OPORTUNIDADES
|
AMENAZAS
|
|
1. La incorporación de mayor población a la PEA
|
1. El incremento de la pobreza
|
||
2. Un mayor acceso a la educación superior, genera tener
más profesionales.
|
2. El creciente nivel de delincuencia relacionado a
entidades bancarias.
|
||
3. Las medidas de Gobierno de impulsar la bancarización.
|
3. La diversidad de conflictos sociales que generan
desconfianza en la inversión
|
||
4. La nueva PEA viene con un mayor manejo de la
tecnología.
|
4. El incremento de las estafas electrónicas.
|
||
5. El incremento de empleo en el país y la inversión
privada
|
5. El incremento de la tendencia a la morosidad en el
sistema.
|
||
6. La calificación de riesgo país.
|
6. La crisis mundial
|
||
7. Demanda de cajeros automáticos
|
7. La incursión en mercados con antecedentes de alto
riesgo.
|
||
FORTALEZAS
|
1. Buena imagen de servicio
|
Orientarnos a la captación del sector emergente promocionando las
ventajas competitivas del banco (F2,F3, F4, F5, O1, O2)
Fidelizar al cliente de la empresa dándole un servicio integral con el
personal de la empresa(F1, F2, F3, F4, O1, O2, O5)
Buscar nuevos procesos o nuevas maneras de prestamos a los
inversionistas privados (F2, F3, O3, O4, O7)
Crear nuevos métodos tecnológicos para la facilidad de las operaciones
de los clientes (F4, O4)
|
Mayor publicidad enfocando confianza en invertir en un banco, a través
de boletines o propaganda en diferentes establecimientos, donde asista la
población concurridamente (F1, F3, F4, A1, A3).
Seguir capacitando al personal de la empresa para enfrentar al mercado
con tendencia a la morosidad y nuevas estafas (F3, F4, A3, A5, A7).
Asesorar a los nuevos clientes sobre las consecuencias de la
morosidad, de prestamos y de las estafas; dándole la confianza en nuestro
banco (F1, F3, F4, A2, A4, A5, A7).
Prevenir en temas de seguridad al personal de la empresa, para tomar
las precauciones debidas (F3, A2)
|
2. Amplio horario de atención y extensión en día no hábiles
|
|||
3. Personal de contacto capacitado, dinámico y comprometido.
|
|||
4. La accesibilidad y el acercamiento de las instalaciones
y medios de atención al cliente.
|
|||
5. Amplia red de sucursales en todo el país y de los
cajeros Globa Net - ATM
|
|||
6. La creación de las tiendas Imagine 2.0.
|
|||
7. Estructura horizontal, permite acceder mas rápido al
funcionamiento de los procesos.
|
|||
8. Pertenecer un grupo empresarial importante en el País.
|
|||
DEBILIDADES
|
1.- Limitada disponibilidad de efectivo en las agencias.
|
Generar cultura en los
clientes del banco para que sus operaciones las realicen en los cajeros
automáticos. (D1, O7)
Captar la generación de profesionales y de
Crear nuevos procedimientos para reducir la morosidad en los créditos
hipotecarios apoyándose en la intervención del Gobierno.(D3, O3)
Aprovechar la demanda de cajeros automáticos, y así poder segmentar a
los clientes que realizan operaciones en dichos cajeros y así poder hacer un
control, sobre sus operaciones. (F7,D5)
|
Las agencias del banco deben
disponer cierta cantidad de
efectivo de dependiendo de el movimiento de las agencias y siempre manteniendo
su limite de efectivo para evitar los robos y asaltos (A2,D1)
El banco debe de tener en
cuenta los factores económicos mundiales del día a día y así poder prever
cualquier crisis económica que pueda repercutir en el mercado nacional (A6,D3)
|
2. Demora en algunos procesos de atención
|
|||
3. Aumento de la morosidad en los créditos hipotecarios,
del cual el banco es líder de ese producto.
|
|||
4. La poca participación que tiene en el sector de la pequeña
empresa.
|
|||
5.- Deficiencia en
el seguimiento de clientes atendidos.
|
|||
PROPUESTA
ESTRATÉGICA
- Como propuesta de Estrategia genérica de Porter, se ha
elegido por el tipo de sector, una estrategia de DIFERENCIACIÓN.
- La postura estratégica obtenida de
- La elección estratégica de
- Y del análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter,
las fuerzas desfavorables se superaran obteniendo una mayor fidelización
de nuestros clientes por las ventajas y beneficios obtenidos y siendo una opción atractiva para los
clientes de la competencia al vernos como un banco con mayor dinamismo,
accesibilidad en sus plataformas y con un espíritu de servicio genuino en
todos sus colaboradores.
Finalmente podemos decir:
Que nuestra propuesta Estratégica será de Diferenciación con
un estilo Agresivo ofreciendo la imagen de un banco atractivo por su
simplificación e imagen corporativa, buscando atraer al mercado emergente,
además de facilitar los procesos mediante la tecnología y fidelizar a nuestros
clientes.
Trabajo Realizado por:
Lic. Luis Garcia Mestanza
Lic. Hugo Landa Rocha
Lic. Wilmer Santisteban Pacheco
Abg. Wilfredo M. Murillo Tapia
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