Comparto hoy un ensayo escrito por el Lic. Juan Manuel Vasquez Espinoza, Administrador de Empresas por la Universidad del Pacifico y actual compañero en el Programa MBA - USMP 2014.
Recomiendo la lectura de este ensayo para quienes desean tener una base o acercarse más a la importancia de las compensaciones en el adecuado manejo de la Gestión de Personas.
LAS ESTRATEGIAS DE COMPENSACIÓN EN LA GESTIÓN DE PERSONAS:
RETOS Y OPORTUNIDADES
Por: Lic. Juan Manuel Vasquez Espinoza
INTRODUCCIÓN
La mundialización de las
relaciones internacionales obliga a plantearse ininterrumpidamente el diseño e implementación
de modelos dinámicos de gestión. Nos exige una revisión de los paradigmas
conocidos. El foco está en la “acción con visión”, y para constatar el grado de
acierto es esencial manejar métrica empresarial, para evaluar y medir el
desarrollo de los procesos organizacionales. La gestión de procesos es clave en
la dirección organizacional contemporánea. En este contexto, la compensación
opera como un estímulo para el desarrollo de personas y como una oportunidad para
crear valor empresarial. El modelamiento de compensaciones variables debe
incorporar los suficientes grados de racionalidad y objetividad para hacerlo
transparente, y la subjetividad admisible debe estar acotada y contenida en la
política de compensaciones (Miranda, 2010).
Las estrategias de compensación
en la gestión de personas no consisten sólo en aumentar los sueldos, sino en
encontrar los programas de retribución adecuados al entorno empresarial, a la
orientación estratégica y a la cultura laboral de la organización.
En mi opinión, ante los retos y
oportunidades, se debe diseñar e implantar programas de compensación total que
reflejen la estrategia empresarial, la cultura de la organización, y el impacto
que producen las personas en la organización. El marco de compensación total
debe garantizar que los programas de retribución satisfagan las necesidades de
la empresa y personas que trabajan en ella.
Para ello, se debe trabajar
estrechamente con las personas encargadas de tomar decisiones en la
organización para formular cuáles son las prioridades y cómo contribuyen en los
diferentes puestos de trabajo a estas prioridades. De este modo, se puede ayudar
a elaborar una estrategia de compensación general para los distintos grupos de
empleados, por la que se pague el salario apropiado a las personas indicadas
por realizar el trabajo adecuado.
MARCO
El núcleo básico de cualquier
sistema organizacional lo constituye la relación existente entre la persona y
la organización. Si asumimos que esta relación se establece en la medida en que
la persona aporta su trabajo a cambio de algo valioso que recibir en
retribución, vemos que el concepto de compensación lejos de jugar un rol
meramente instrumental se constituye más bien en un factor determinante de la
existencia misma de la organización(Miranda, 2010).
Resulta curioso, por tanto,
constatar que en la práctica este tema suele conceptualizarse como un mero
problema instrumental de cuantificación monetaria de la remuneración y los
beneficios, perdiendo la oportunidad de definir, posicionar, gestionar y
administrar las compensaciones desde el lugar estratégico que le corresponde.
Las compensaciones son
consideradas a nivel mundial como una de las estrategias principales de la
gestión de las personas. En nuestro país, los ejecutivos de la gestión de
personas han estado enfrentados a múltiples requerimientos de las
organizaciones en este tema y los programas de
formación y capacitación no les
han permitido un manejo adecuado de los conceptos y de las técnicas para dar respuestas
satisfactorias a las distintas realidades que se les presentan. Este ensayo
describe las funciones de las compensaciones, presenta el modelo de gestión de
compensaciones desarrollado desde la práctica, reflexiona sobre el aporte de
los administradores organizacionales como gestores de compensaciones y revisa
los desafíos presentes para quienes trabajan en el importante tema de las
compensaciones.
La práctica organizacional indica
que son los ejecutivos de la gestión de las personas quienes deben ser los
expertos en los temas de remuneraciones y beneficios. Los gerentes, los jefes y
los trabajadores esperan que estos expertos sepan con qué nivel de sueldo
contratar, con qué criterios aumentar la remuneración fija, cómo incentivar
mediante pago variable, cómo asociar desempeño a remuneración y una serie de
temas operativos ligados al pago contable y tributario de rentas.
Los profesionales que hemos
asumido responsabilidades ejecutivas nos hemos visto enfrentados a este tipo de
decisiones de remuneraciones y de asignación de beneficios que no se nos enseñó
a administrar. Sobre la marcha, y mediante ensayo y error, se va aprendiendo a
pagar sueldos y a entender el tema, con una sensación generalizada de ser una
función operativa molesta, indeseada y que resta importancia al trabajo más
propio del área.
La compensación (anexo nro. 01:
definición de compensación), es detallada de distinta forma por distintas
personas en función de lo que para cada una de ellas representa y en función de
esa percepción es como se debe pensar en superar los retos y crear estrategias
con cada persona. Para el empleado la compensación que recibe dentro de su
organización nunca será suficiente. Podrá serlo para satisfacer las necesidades
materiales pero, para la mayoría de la gente, lo que gana nunca será bastante
para satisfacer las necesidades de seguridad y, sobre todo, las del ego o
estatus.
En la retribución (anexo nro. 01: definición de retribución), de la gestión de
personas se tiene que establecer adecuadamente la estructura de salarios e
incentivos y no sólo mejorar los resultados financieros sino también el hacer
más fácil el atraer y retener a los empleados más talentosos. La gestión de la
compensación en la gestión de las personas simplifica este proceso a todos los
implicados permitiendo al personal de gestión de personas, a los gerentes y a
los ejecutivos trabajar juntos para establecer un enfoque atractivo y
competitivo por lo que respecta a salarios, bonus, incentivos y beneficios de
empresa, en otras palabras, contar con un enfoque sencillo, flexible,
transparente y fácil de comparar con otros referentes del sector. Es decir, la retribución
permite que el empleado satisfaga sus necesidades primarias (ver anexo nro. 02: Pirámide Maslow), tales como comer,
vestirse, tener un techo bajo el cual protegerse, etc. También le permite
satisfacer necesidades de seguridad ante los riesgos y el futuro imprevisible.
A través de ahorrar una parte de la retribución y de los beneficios (como el
seguro social, el seguro de vida, los gastos médicos, los planes de jubilación,
etc.), el empleado adquiere seguridad ante eventos como la cesantía, la muerte,
las enfermedades, etc. (ver anexo nro. 03: Teoría de
Clayton Alderfer).
Entre los principales textos, tal
como se aprecia en el anexo nro. 04, diferentes autores que hablan de la
motivación de los empleados y las compensaciones que estos reciben. Se muestra
como cada autor brinda su postura respecto al tema y otros que no se refieren
directamente a dicha relación, lo que me permite realizar un posterior análisis
y concretar mi opinión.
De este cuadro en el anexo nro. 04, es
posible apreciar la existencia de diversas posturas sobre el modo en que la
motivación laboral se relaciona con las compensaciones y los jefes de la
empresa crean oportunidades para una buena estrategia en el tema de
compensaciones. Podría identificar tres posturas claras: la primera, que reconoce la influencia de las compensaciones en la
motivación de los empleados a mostrar mejores desempeños, la segunda, que no considera a las compensaciones como un factor de
influencia significativa en la motivación y la tercera que es intermedia, identificando ventajas y desventajas
de los distintos sistemas de compensación.
Lo cierto es que la satisfacción
en el trabajo incluye que éste suponga retos, estrategias, recompensas
equitativas, supervisión competente y desarrollos profesionales y
remuneradores. Sin embargo es muy poco probable que una buena cantidad de
empleados continúe trabajando si no fuera por el dinero que ganan. Los
empleados desean sistemas de compensación que consideren justos y
proporcionales con sus habilidades y expectativas. Por lo tanto, la
compensación es punto importante en la gestión del talento humano, porque se les
brinda una recompensa por sus servicios, es una fuente de reconocimiento y un
modo de vida.
Por otro lado están los
beneficios sociales que son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones
conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los
salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que es
parte integral de la remuneración del personal. Los beneficios y servicios
incluyen variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la organización como
asistencia médico - hospitalaria, seguro de vida, alimentación y transportes
subsidiado, planes de pensión o jubilación, etc. En el caso de nivel más
elevado, incluyen la provisión de automóvil, casa, escuela para los hijos, club
para la familia, pagos de pasajes y estadía durante las vacaciones, tarjetas de
crédito, etc. Los beneficios, además de su aspecto monetario o financiero,
sirven para evitar a los empleados una serie de inconvenientes, como búsqueda
de medios de transporte hasta la compañía o búsqueda de restaurantes, entre
otros.
En nuestro
caso de estudio, adjuntamos el anexo nro. 05: Caso “Backus
& Johnston”, en el cual se detalla y explica el caso de la empresa
cervecera que trabaja con líderes para convertir la estrategia
en realidad, consientes de afrontar los retos y ofrecer oportunidades a los
empleados, ofrece a los ejecutivos una visión instantánea y global de la
estructura de compensaciones de su organización, que les permita tomar las
decisiones adecuadas, basándose en datos precisos. Por ello, es necesario que
la empresa se asegure de cumplir sus obligaciones financieras con una mejor
planificación del salario, un mayor control del presupuesto y un aumento
apropiado de méritos.
No debería sorprendernos mucho
esta falta de formación académica en compensaciones si consideramos que la
incorporación de la formación en la lógica organizacional ha obedecido más a
criterios prácticos e instrumentales que estratégicos. Es principalmente desde
la vertiente del comportamiento organizacional que los profesionales en
administración, comenzamos a encontrar un espacio dentro de las organizaciones.
Lo que motivó este acercamiento fue la necesidad de los ejecutivos para
conseguir respuestas a preguntas del tipo ¿cómo asegurar que ingresamos
personal con el perfil adecuado? ¿Cómo mejorar las capacidades de las personas
para hacer mejor su trabajo? ¿Cómo motivar más al personal? ¿Cómo mejorar las
comunicaciones internas? ¿Cómo potenciar el liderazgo de nuestros
supervisores?, e incluso cuando se ha creado el espacio para intervenir desde
un punto de vista más global y estratégico en una lógica de desarrollo
organizacional, la expectativa de los ejecutivos es que el rol de los
profesionales en administración, se focalice en tratar de minimizar los
impactos negativos que pueden llegar a generar los cambios implementados y
ayudar a hacer más llevadera la transición de todo este proceso.
ENFOQUE DIRECTIVO
Hoy en día el sistema de
retribución es uno de los mecanismos más importantes a disposición de las
empresas y los directivos para atraer, retener y motivar a empleados
competentes y rindan de forma que se respalden los objetivos de la
organización. También tiene una relación directa sobre el grado en que los
costes laborales contribuyen o dificultan la consecución de los objetivos de la
empresa y su rentabilidad empresarial.
Fuente: Gestión de RR.HH, Gómez –
Mejía, Balkin y Cardy, capitulo 10: Gestión de retribución, pagina 375.
Por la variedad de criterios de
autores que explican el tema, el suscrito encontró en los autores Gómez –
Mejía, Balkin y
Cardy (2008), buenos criterios y explicación del tema, en donde detallan que la
retribución es el gasto más importante de la mayoría de las empresas. Los
gastos de personal pueden llegar a representar hasta el 60 por ciento de los
costos totales en cierto tipo de empresas del sector industrial, pudiendo ser
más elevados en algunas empresas del sector servicios. Esto significa que el éxito
con el que se asignan las retribuciones puede suponer la diferencia entre
obtener una ventaja competitiva o perderla.
El sueldo de un empleado
determina, sin duda, su poder adquisitivo. No obstante, en la mayoría, de las
sociedades, la cantidad de dinero que un individuo gana también sirve como
indicador de poder y prestigio y se relaciona con los sentimientos de valía
personal. En otras palabras, la retribución tiene sobre el individuo un efecto
económico, sociológico y psicológico. Por este motivo, una mala gestión del
proceso de asignación de retribución podría afectar negativamente a los
empleados y, en última instancia, a los resultados de la empresa.
En la gran variedad de políticas
y sistemas salariales que una compañía puede utilizar plantea a los directivos
un doble desafío: diseñar un sistema de retribución que permita a la empresa
cumplir con sus objetivos estratégicos y por otro lado se adapte a las
características propias de la empresa y del entorno.
CRITERIOS PARA DISEÑO DE UN PLAN DE RETRIBUCIONES
1. Equidad interna frente a equidad
externa, la mayoría de los empleados consideran un salario justo es equitativo.
Existen dos tipos de equidad salarial. La equidad interna que hace referencia a
lo que se considera justo dentro de la estructura retributiva de una empresa.
La equidad externa hace referencia a lo que se considera una remuneración justa
con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
2. Retribución fija frente a
retribución variable, las empresas pueden elegir
entre pagar una elevada proporción del total de la retribución en forma de
salario base o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de algún
criterio previamente establecido.
3. Rendimiento frente a presencia, este un caso
especial de sistemas de retribución fijo frente a variable supone elegir entre
un sistema basado en el rendimiento o un sistema basado en la presencia. Una
empresa hace hincapié en el rendimiento cuando una parte importante del salario
de sus empleados está vinculado a contribuciones individuales o del grupo y la
cantidad que perciben puede variar significativamente de una persona o grupo a
otro.
4. Retribución en función del puesto
de trabajo frente a retribución individual, en la mayoría
de los sistemas tradicionales de retribución consideran que al fijar el salario
base, la empresa debe evaluar el valor o las contribuciones de cada puesto y no
lo bien que hace el empleado. Esto significa que los valores mínimos y máximo
de cada trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores individuales,
quienes deben recibir un salario que se situara en algún punto de la banda
establecida para dicho puesto de trabajo.
5. Igualitarismo frente a elitismo, las empresas
deben decidir si tienen a todos los empleados en el mismo plan de retribución
(un sistema de retribución igualitario) o si establecen distintos planes de
retribución en función del nivel en que se está en la organización y del grupo
de empleados al que pertenece(un sistema de retribución elitista). Al final un
sistema de retribución igualitario es un plan salarial en el que se aplica el
mismo sistema de retribuciones a la mayor parte de los empleados. Un sistema de
retribución elitista, es un plan
salarial en el que existen distintos sistemas de retribución en función del
nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado.
6. Remuneración inferior a la del
mercado frente a remuneración superior a la del mercado, es el salario
de los empleados en relación con otras oportunidades laborales alternativas
influye directamente en la capacidad de la empresa para atraer trabajadores de
otras empresas. La satisfacción con el salario tiene una alta correlación con
el nivel salarial, siendo la insatisfacción con el salario uno de los mejores
predictores de la rotación de trabajadores. La decisión de pagar salarios
superiores a los del mercado a todos los grupos de trabajadores da la
posibilidad a la empresa de contratar a la flor y nata del mercado, reducir a
mínimos la rotación voluntaria y crear un clima en el que todos los empleados
sientan que pertenecen a la elite de la empresa.
7. Recompensas monetarias frente a
recompensas no monetarias, en muchos casos a diferencia
del dinero en efectivo o los pagos que puedan convertirse en dinero líquido más
adelante, las recompensas no monetarias no son tangibles. Un tipo de
recompensas no monetarias que se están convirtiendo en muy habituales se
encuadran dentro de las políticas que tiene
en cuenta la situación familiar o de los programas de conciliación de la
vida laboral y familiar. Entre las medidas que se incluyen están la
flexibilidad horaria, permisos por cuestiones personales, gimnasios,
guarderías, asistencia cuando los niños están enfermos, etc.
8. Retribuciones publicas frente a
retribuciones secretas, actualmente es el grado en que
las empresas comunican abiertamente los niveles de retribución de los distintos
empleados, incluso, las prácticas salariales empleadas varían enormemente de
una empresa a otra. Contamos en el medio empresarial con extremos mientras que
en una algunas empresas exigen a los
empleados que hagan un juramento por el cual se comprometen a no informar de su
salario, en el otro extremo, nos encontramos con empresas en ls que todos
conocen los salarios de todos.
9. Centralización frente a
descentralización en las decisiones salariales, es un sistema
centralizado, las decisiones salariales se controlan estrechamente desde un
único lugar, normalmente el departamento de recursos humanos, asimismo las
decisiones salariales se delegan a lo largo de la empresa. Por otro lado en un
sistema centralizado maximiza la equidad interna, pero no tiene control sobre
las cuestiones relacionadas con la equidad externa.
LAS FUNCIONES DE LAS RETRIBUCIONES
1. Alineamiento estratégico, actualmente las remuneraciones y beneficios, en un
medio privilegiado para asociar directamente las metas y valores de una
organización con la motivación y desempeño de los trabajadores. Los
trabajadores saben “traducir” qué se les está pagando y qué se espera de ellos
mediante su trabajo. La compensación es un medio de comunicación
incuestionable, pues las inconsistencias que una persona perciba entre el
discurso organizacional y la práctica de trabajo serán resueltas mediante su
interpretación de lo que connota la compensación: el qué se paga realmente
(Lawler, 1990).
El esfuerzo
debe estar no tanto en declarar valores sino en transmitirlos prácticamente
mediante los pocos medios organizacionales que ningún trabajador cuestiona. Y
la retribución ocupa un lugar privilegiado entre ellos. Así planteado, la
compensación debe ser materia de delicada reflexión, planificación y dirección,
adquiriendo un sentido estratégico en cuanto la organización debe mostrarles a
sus empleados qué quiere lograr y cómo contribuyen ellos a alcanzar las metas
globales. Este planteamiento contradice la creencia de algunas personas sobre
el poder motivador intrínseco del dinero, interpretándose como la remuneración
como un factor higiénico y un piso no motivante del desempeño laboral.
A la base de lo
anterior, está la dependencia del logro de las metas organizacionales respecto
del desempeño de los trabajadores. Son finalmente éstos quienes logran o no los
resultados buscados, lo que erige a las personas como el activo de mayor
impacto en las empresas. Como plantean Ridderstrale y Nordstrom (2000) es el
talento lo que mueve al capital, por lo que mientras antes las organizaciones
traduzcan esta idea en sistemas de compensación que alineen los desempeños y
competencias de las personas con las metas de la organización, mejores
resultados alcanzarán.
2. Equidad Interna, otra función de
las retribuciones es pagar según el impacto de cada cargo en los resultados del
negocio. Para ello es necesario evaluar dicho impacto mediante técnicas de
evaluación de cargos que garanticen una mirada ecuánime y sistemática a todos
los cargos de la organización. Lo equitativo está en que se usa el mismo
conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la
importancia relativa de todos los cargos. La equidad está en ello y no, como
creen algunas personas, en que los resultados de la evaluación sean homogéneos.
Se busca
evaluar con la mayor objetividad, en función de las responsabilidades de cada
cargo, el efecto de éstas sobre las metas organizacionales. Para ello existen
variados sistemas de evaluación de cargos, siendo a nuestro juicio los sistemas
cuantitativos en general y el sistema desarrollado por Henderson (1985), los
que garantizan una medida confiable de la equidad interna.
El nivel de
remuneración satisface varios objetivos, y uno de ellos es pagar al inicio una
remuneración proporcional a lo que se espera aporte una persona desde un cargo
en particular.
Dado que la
remuneración total es la sumatoria de pago por el cargo y pago por resultados,
la equidad interna asociada al cargo es un criterio central al momento de
contratación de una persona, pues, ya que se desconoce su desempeño real, se le
paga según el valor de sueldo asignado al cargo. Por lo mismo, la equidad es
determinante en las rentas de ingreso de una persona.
No es posible
hacer una mirada de “sueldos iguales a cargos iguales” con el paso de los años
pues las rentas se diferenciarán naturalmente según el mejor o peor resultado
alcanzado por cada trabajador. El crecimiento de las remuneraciones se asocia a
los méritos propios.
3. Competitividad Externa, hoy en día las
compensaciones deben permitir la contratación y mantención del personal que la
organización requiera. Para ello es necesario mirar al mercado y establecer en
qué nivel de remuneración se busca posicionarse. Si no se paga lo que el
mercado comparativo paga o no se administran dinámicamente las compensaciones
para ajustarse a los aumentos de demanda del mercado de trabajo, la
probabilidad de no encontrar los talentos necesitados, de rotación lamentada y
de daño a la eficiencia organizacional es alta.
Es práctica
habitual en las empresas contar con encuestas del mercado de remuneraciones,
para testear permanentemente su posicionamiento relativo. Esta práctica es
positiva, en la medida que se comprenda que la remuneración debe satisfacer no
sólo el criterio de competitividad externa, sino que al mismo tiempo debe
asegurar equidad interna.
4. Dirección del Desempeño, está relacionado
a la función de alineamiento estratégico, el diseño de las compensaciones debe
garantizar que el desempeño de las personas se oriente a lo que la empresa
espera. Esto le atribuye un carácter individual y de particularidad a las
compensaciones, pues deben considerar el tipo de trabajo de la persona, los
resultados que se esperan de su cargo y cómo recompensarle por los logros
demostrados, tanto a nivel de remuneración como de recompensas no pecuniarias.
El desempeño de
las personas se concibe como el activo más relevante que debe administrar la
jefatura, y debe establecer los reconocimientos y correcciones contingentes
ante las desviaciones respecto del desempeño esperado. Esta idea de la gestión
del rendimiento es novedosa respecto de la práctica generalizada de evaluación
del desempeño anual. Para muchas
empresas el desempeño es uno de los criterios principales para efectuar
aumentos de renta fija mediante matrices de mérito, no obstante cada día más el
desempeño asociado a compensación se traduce en indicadores medibles del mismo
y al pago de incentivos variables.
Tal como
comentan Becker, Huselid y Ulrich (2001), existen esfuerzos sistemáticos para
objetivar indicadores medibles de recursos humanos, materias tradicionalmente
difíciles de medir, que en el tiempo se espera sustituyan las evaluaciones
subjetivas de desempeño y sus efectos poco estimulantes sobre la motivación de
las personas, lo que va en dirección opuesta al direccionamiento del desempeño
hacia las metas y necesidades organizacionales.
Queda claro que
el desempeño está dando origen a dos estrategias con fines diferentes y
complementarios: por un lado se busca objetivar el desempeño en indicadores
medibles para definir sistemas de incentivo variables asociados a resultados y,
por otro, se busca establecer un sistema de relación supervisor-supervisado
anclado en el mejoramiento de las competencias personales del trabajador. Es
necesario que quienes dirijan organizaciones, en general, y los profesionales
de recursos humanos, en particular, efectúen esta distinción pues permite un
decidir organizacional que incluya la consideración de los resultados, del
mejoramiento de las competencias, y de la empleabilidad de las personas.
MODELO DE GESTIÓN DE RETRIBUCIONES
La retribución de los
trabajadores es un tema complejo que tiene efectos significativos sobre el
éxito de una organización. Las buenas noticias son que no hay tantos sistemas
retributivos como podrían sugerir las opciones anteriores. Las malas noticias
vienen de que ninguna de estas opciones es única, sino que cada par define dos
extremos de un continuo, con muchas posibilidades entre ambos.
Otro aspecto a tener en cuenta es
que: las
políticas de remuneración que se aplican a los trabajadores afiliados están
sujetas a la negociación y a acuerdos. Así pues, los directivos de empresas con
sindicatos suelen ver muy limitadas las posibilidades de decisión respecto a
cuestiones salariales.
Queda claro que la forma de
diseñar y dirigir las compensaciones debe satisfacer los objetivos de
alineamiento estratégico, equidad interna, competitividad externa y dirección
del desempeño. Esto, ligado a las funciones generales de la administración de
recursos humanos, a saber la obtención, mantención, desarrollo y desvinculación
de personas, genera las técnicas y herramientas específicas que dan cuenta de
estas ideas en la práctica.
A continuación presentamos el
modelo de gestión de compensaciones que se ha creado en base a los diferentes
autores y que dan buena cuenta de los requerimientos reales de las
organizaciones a los profesionales de recursos humanos y cómo resolverlos.
MODELO DE GESTIÓN DE COMPENSACIONES
Fuente: El
psicólogo organizacional como gestor de compensaciones, autor Ignacio Fernández - Ricardo
Baeza Weinmann, pagina 7.
No es materia de este ensayo
examinar en detalle la conceptualización, metodología y efectos prácticos de
las técnicas de compensación antes mencionadas, sino sólo mostrar al lector la
amplitud y complejidad de un tema altamente significativo.
CONCLUSIONES
·
Administrar las
retribuciones, en este sentido se puede mencionar que una de las principales herramientas de asignación de sentido al
trabajo, es fundamental para la identidad personal el asignar un sentido
significante al trabajo propio, lo que se torna particularmente importante en
una sociedad donde el trabajo se constituye en la principal forma de relación
con el mundo. Relacionar las retribuciones personales con el sentido
estratégico y la finalidad de una organización permite a las personas sentirse
parte de la misma, comprender qué valor le asigna la empresa a su contribución,
sentirse valorado e importante como persona que aporta, y reencuadrar la
motivación personal en relación a la organización.
De este modo se
permite el desarrollo de motivaciones personales intrínsecas, que son las que
dan cuenta de desempeños sobresalientes y sostenidos. Es importante
recordar queremos ser importantes y ser reconocidos
como los mejores, y esa necesidad emocional es motivación intrínseca de
trabajo, no obstante la racionalidad nos muestra que ser siempre los mejores no
es posible. Queda puesto el acento en la importancia de la consideración y el
sentido existencial de las personas como necesidad psicológica que exige ser
considerada, canalizada y administrada por las empresas, no sólo por los
efectos altruistas de ello, sino por su relación directa con el logro de los
resultados organizacionales a nivel del desempeño individual. No olvidemos que
el talento es el que mueve al capital y no al revés.
·
Ajustar las
estrategias de retribución a los diseños organizacionales
requeridos y las culturas laborales existentes, planteando mejorar el concepto
de retribución dinámica, estableciendo que las estrategias de compensación deben
estar dinámicamente alineadas a los diferentes tipos de cultura laboral imperantes
en una organización. Distinguen cuatro tipos de culturas laborales – cultura
funcional, cultura de proceso, cultura basada en el tiempo y cultura de red –
cada uno de las cuales es caracterizada por atributos laborales
diferenciadores. Es diferente trabajar en una estructura funcional estable con
alta especialización y división del trabajo como típicamente se observa en
industrias y mineras, que hacerlo en una agencia de publicidad orientada a la
maximización de la satisfacción contingente del cliente. O trabajar como
científico de un laboratorio orientado a investigar nuevos medicamentos o como
ingeniero de desarrollo de software. Pensar en situaciones y culturas laborales
tan diferentes como las mencionadas, deja claro que a cada una de ellas se
deben asociar estrategias de compensación diferentes y ajustadas al tipo de
trabajo realizado.
Los administradores
en nuestro rol de agentes de cambios organizacionales debemos tener claro que
cada vez que se efectúan ajustes al diseño organizacional, por nimios y
pequeños que parezcan, tenemos la responsabilidad de examinar si los cambios
generados ameritan un impacto en la cultura laboral que se traduzca en ajustes
al sistema de compensación. Si ello no se hace ocurren incoherencias como las
que hemos observado en algunas empresas en las que se estableció círculos de
calidad o grupos de alto rendimiento en lógica de células organizacionales
autos administrados, y no se modificó las estructura de compensaciones. Se
mantuvo la lógica de pago por funciones, cuando el foco se trasladó claramente
al pago por resultados.
·
Examinar nuevas
formas de retribución orientadas a estimular la
motivación personal de los empleados y su transferencia hacia buenos desempeños
laborales. En la misma línea de implementar estrategias de compensación
dinámica, vemos una necesidad progresiva en las empresas de identificar cuáles
son las motivaciones y las fuentes de valoración de las personas, pues
psicológicamente éstas esperan que se les recompense con los medios más
valorados a nivel personal.
Si bien está situación se volvería difícil de administrar si se aplicase a
todos los trabajadores, su implementación progresiva se hace con las personas
consideradas claves dentro de una empresa, entendiendo por éstas a quienes
demuestran competencias que garanticen del mejor modo posible la
sustentabilidad de los factores de éxito de una organización en el largo plazo.
Ello tiende a
estar asociado a cargos de nivel gerencial donde el manejo de la incertidumbre
y las decisiones de negocios acertadas en un escenario altamente cambiante son
activos imprescindibles. Ello se asocia al cambio de los focos de la identidad
laboral que observó Abarzúa (1994) y que dan cuenta que el compromiso de las
personas ya no es con una empresa, una profesión, o un un grupo etario: es
consigo mismo. Las personas estarán donde ellas estimen que necesitan estar
como una forma de apropiarse de la dirección de su carrera personal en función
del ideal del yo laboral.
En otras
palabras, las organizaciones deberán identificar y entregar las condiciones
para el desarrollo de la carrera personal, y ser hábiles en retener a los más
talentosos. El concepto de empleabilidad da cuenta de este fenómeno desde la
perspectiva de las empresas: ya no es posible asegurar estabilidad de trabajo,
por lo que se ofrece aumentar la capacidad de empleo de las personas mediante
entrenamiento y planes de desarrollo profesional, entre otros.
·
Asegurar
equidad en las decisiones de retribuciones, hoy en día la aplicación de las técnicas de
evaluación de cargos y de diseño de estructuras de remuneraciones óptimas
aseguran el pago de la compensación basada en la equidad interna y en la
competitividad externa, no son pocas las ocasiones en que hemos estado enfrentados
a la tentación de algunos ejecutivos de cambiar arbitrariamente la
categorización de un cargo para pagar mejor remuneración a una persona
específica.
Como
normalmente quien hace dichos cambios tiene mayor poder organizacional que el
ejecutivo de recursos humanos, está en el dilema de dejarlo pasar y evitarse
problemas, o de mostrar que en el largo plazo ello generará dificultades
mayores de administración por la inequidad que se incuba.
Todos quienes
trabajamos en organizaciones sabemos que los trabajadores comparan
permanentemente sus remuneraciones y dedican tiempo a analizar cómo y qué se
paga. En lenguaje común se habla frecuentemente de injusticias, criterios
ocultos de administración de remuneraciones, poca consideración al trabajo de
las personas y, en un léxico más bien sindical, menoscabo a la dignidad
personal.
·
Comunicar
abiertamente los criterios de diseño y decisión de retribuciones, debe ser
siempre una tarea permanente en las organizaciones. Mi
experiencia indica que la gran mayoría de las empresas no comunica cómo está
estructurado el sistema de compensaciones pues se tiene conciencia de los
errores, inequidades y discrecionalidades con que se administra las
remuneraciones.
Por otro lado,
y a pesar de esta conciencia, no se tiene la voluntad de establecer sistemas
técnicamente eficientes y claros por la fantasía habitual que ello generará
mayores costos de personal o una mayor presión sindical sobre las
remuneraciones. No se detecta que un sistema profesional de retribuciones permite
administrar el crecimiento normal de las remuneraciones y se pierden las
oportunidades de alineamiento estratégico y de direccionamiento del desempeño
de los empleados.
Aquellas
organizaciones que han implementado sistemas profesionales de retribución conocen
los efectos positivos de informar abiertamente cómo se diseñó los sistemas de
remuneraciones y de incentivo variable, y cuáles son las políticas de
compensaciones.
Dichos efectos
son la reducción las disonancias producidas por la inconsistencia entre lo
declarado por la organización y lo implementado en la práctica, la demostración
de respeto por los trabajadores mediante la transparencia del sistema de
compensación como una condición necesaria para un clima de relaciones laborales
favorables, y el fortalecimiento del liderazgo y la credibilidad organizacional
al saber que las compensaciones se están administrando claramente. Los
trabajadores podrán discrepar de los criterios y políticas establecidas por la
organización, pero no cuestionarán las intenciones de los ejecutivos, que en
una lógica confrontacional siempre se suponen ocultas, oscuras y orientadas a
perjudicar a los trabajadores.
Es necesario que exista un adecuado plan de remuneraciones, ya que
genera un impacto negativo en la mitad de los empleados, ya que la consideran
injusta y en desacuerdo con el esfuerzo, las horas trabajadas y el desempeño
dentro de su puesto.
Atendiendo la satisfacción de los empleados en una empresa, manifiesto
que el programa de incentivos en una empresa debe estar mejor estructurado y
mantener motivados a sus trabajadores obteniendo un comportamiento proactivo,
emprendedor y eficaz en la búsqueda de metas y resultados excelentes de cada
uno de ellos, ya que los Beneficios sociales no cubre las expectativas de los
trabajadores, pues no todos son percibidos por ellos, tienen una falta contra
la ley en cuanto a los Seguros contra accidentes y Seguros de Vida. Los más
percibidos son las Vacaciones y la Asistencia médica, también otros beneficios
espontáneos son percibidos en menor porcentaje como las actividades deportivas,
los paseos, áreas de descanso, etc.
Como conclusión final quiero afirmar que los retos y oportunidades que
se generan en la compensación de personas en los diferentes puestos laborales,
si bien es cierto tienen algunas deficiencias, en general son buenos y al
parecer mantienen satisfechos a los empleados.
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ANEXOS
Anexo nro. 01: Definición de Compensación y Retribución
Definición de Compensación
El
diccionario Larousse (2004) define el término compensación en su segunda y
tercera acepciones como “…2. Cosa con que se compensa: una compensación
económica. 3. Der1. Modo de extinción de dos obligaciones recíprocas…” y a
renglón seguido define Compensador como: “…s.m.2 Aparato destinado a compensar
una diferencia o, más corrientemente, una variación”.
En
Miranda (2010) se apunta que “…la motivación de las personas al interior de las
empresas puede orientarse a resultados mediante sistemas de renta variable, en
la medida que: se defina con claridad la política a aplicar, que esta política
tenga probabilidades de cumplirse y que esté alineada a las expectativas de las
personas”.
Por
otra parte, otro estudio (Ariza y otros, 2004) señala que “…los empleados dejan
de interesarse por el progreso de la empresa, porque su bienestar no está relacionado
con su desempeño en la empresa”, lo que se complementa con lo expresado por
Pérez y Manosalva (2008): “…para generar su interés (de los trabajadores) al
menos debe lograrse que comprendan que su bienestar está unido al de la
empresa, lo que se consigue con una clara y objetiva definición del sistema de
remuneración variable que se piense adoptar, de modo que ellos “acepten” las
metas de la empresa".
Chiavenato
(2009) clasifica la recompensa en financieras y no financieras, y aquellas las
subdivide en directas e indirectas. Las recompensas financieras son las que se
reflejan en la “liquidación de remuneraciones” que periódicamente, junto con el
pago, reciben los trabajadores.
Definición de Retribución
El
diccionario Larousse (2004) define el término retribución s. f. Cantidad de dinero o cosa con que se paga un trabajo. Remuneración. f. Recompensa o pago
de una cosa. economía salario paga remuneración cantidad de dinero que se paga por un servicio o trabajo realizado recibir una buena retribución.
En Wikipedia, retribución, en economía y derecho al trabajo, es el salario o sueldo que se paga al trabajador en dinero o en especie por el empresario privado o público -el Estado- dependiendo de lo establecido contractualmente y dentro de las exigencias legales que el derecho laboral del país marque.
Se
denomina también retribución el cobro por acciones u otros dividendos de un
inversionista.
La
retribución de los factores productivos de una empresa se denominan costes. La
retribución de la tierra, renta de tierra y su cuantía dependerá de los bienes
que se producen o se obtienen en ella. La retribución del factor de producción
trabajo se denomina salarios, su cuantía depende de las características del
trabajo realizado. La retribución del capital beneficios, y del capital
financiero, interés.
Anexo nro. 02: Pirámide de Maslow
La pirámide
de Maslow, o jerarquía de las
necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta
por Abraham Maslow en su obra Una teoría sobre la motivación humana
(en inglés, A Theory of Human
Motivation) de 1943, que
posteriormente amplió, obtuvo una importante notoriedad, no sólo en el campo de
la psicología sino en el ámbito empresarial del marketing o la publicidad.
Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que
conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la
pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados
(parte superior de la pirámide). Pirámide de Maslow: jerarquía de necesidades.
Jerarquía
de necesidades
La escala de las necesidades se describe como
una pirámide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados
como «necesidades de déficit» (deficit
needs o D-needs)
(primordiales); al nivel superior lo denominó por última vez
«autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs).
La idea básica es: solo se atienden necesidades
superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos
aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan
lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas
regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía.
Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:
Necesidades básicas, son
necesidades fisiológicas básicas
para mantener la homeostasis (referentes
a la supervivencia):
- Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.
- Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
- Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
- Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente
cálido o con vestimenta.
Necesidades
de seguridad y protección, surgen cuando las necesidades
fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:
- Seguridad física (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de
salud (asegurar el buen funcionamiento del cuerpo).
- Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto,
etc.)
- Necesidad de vivienda (protección).
Necesidades
sociales, son las relacionadas con nuestra naturaleza social:
- Función de relación (amistad).
- Aceptación social.
Necesidades
de estima, Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra
baja.
- La estima alta
concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos
tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y
libertad.
- La estima baja
concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención,
aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e
incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una
baja autoestima e ideas de
inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la
valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y
avanzar hacia la necesidad de la autorrealización. La necesidad de autoestima
es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el
pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que
siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede
lograr nada por sus propios medios.
Autorrealización,
este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para
denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización». Es la
necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las
jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación
o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una
actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.
Personas
autorrealizadas, Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos que
estimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma
Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William
James, entre otros.
Maslow dedujo de sus biografías, escritos y
actividades una serie de cualidades similares. Estimaba que eran personas:
- Centradas en la realidad, que sabían diferenciar lo falso o
ficticio de lo real y genuino.
- Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud
de sus soluciones.
- Con una percepción diferente de los significados y los fines.
En sus relaciones con los demás, eran personas:
- Con necesidad de privacidad, sintiéndose cómodos en esta situación.
Anexo nro. 03: Teoría de Clayton Alderfer
Clayton Alderfer, llevó a
cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su
teoría ERG; existencia, relación y crecimiento (growth, en inglés). La
revisión efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las
necesidades humanas en las tres categorías mencionadas y pasó a denominarse Teorías
de Clayton Alderfer.
Teorías
- Existencia: Agrupa las necesidades
más básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad.
- Relación: Estas necesidades
requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas,
comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la
clasificación de estima efectuada por Maslow.
- Crecimiento: Representado por el de
crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la
clasificación de estima y la de autorrealización.
La teoría ERG (existencia, relación
y crecimiento), representa una
forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, y se distingue de la teoría
de este último en los siguientes aspectos:
- La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en
donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción.
- En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado
nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teoría considera
que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior
aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión).
- Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
- Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural
pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situación son
culturas, como la japonesa, que anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas.
Anexo nro. 04: Textos de Autores y su postura al respecto.
De este cuadro es posible
apreciar la existencia de diversas posturas sobre el modo en que la motivación
laboral se relaciona con las compensaciones y los jefes de la empresa crean
oportunidades para una buena estrategia en el tema de compensaciones. Podría
identificar tres posturas claras: la primera, que reconoce la influencia de las
compensaciones en la motivación de los empleados a mostrar mejores desempeños,
la segunda, que no considera a las compensaciones como un factor de influencia
significativa en la motivación y la tercera que es intermedia, identificando
ventajas y desventajas de los distintos sistemas de compensación.
Anexo nro. 05: Caso de estudio “Backus & Johnston”
·
La Cervecería Backus fue
seleccionada para el estudio por ser una de las empresas manufactureras más
emblemáticas y antiguas del Perú11. Actualmente, Backus factura alrededor de de
1,300 millones de dólares anuales, obteniendo cerca del 90% del total del mercado
cervecero nacional. La corporación emplea directamente alrededor de 4 mil trabajadores
y subcontrata a otros 7 mil más en áreas conexas a su negocio. Asimismo, Backus
ha sido pionera en la implementación de estrategias de mejoramiento de la calidad
en nuestro país desde principios de la década pasada. Por último, y no menos importante,
Backus fue considerada en 2004 como el mejor empleador peruano en un estudio
realizado en 21 países de América Latina por Hewitt Associates y la revista “América
Economía”.
·
En 1992 Backus inició sus
proyectos de calidad total, lo que le permitió enfrentar con éxito la apertura
de la economía peruana. A principios de los años noventa, cuando en el país se
vivía en un entorno inseguro por la amenaza del terrorismo y muchos peruanos buscaban
alternativas de futuro en el extranjero, en el grupo Backus se hablaba de la globalización
y de la necesidad de prepararse para ser competitivo ante la posible entrada de
competidores a futuro, lo que se produjo 10 años después. Esto les permitió
alcanzar un nivel de desarrollo y competitividad que luego, para otras
empresas, representaría un reto difícil de igualar debido a la fuerte inversión
requerida en un período de tiempo mucho menor.
·
Inicialmente se invirtió un
millón de dólares en entrenamiento capacitando a 400 funcionarios con un promedio de 42 horas de
entrenamiento cada uno. Esto hizo posible embarcarse en 132 proyectos de mejoramiento
de la calidad principalmente orientados hacia la mejora de la calidad de
servicio y de producto pero con cero inversión, como parte de un proceso de
aprendizaje en la acción. Luego, en el segundo año, se habilitaron posibilidades
de inversión con más de una centena de proyectos. El nivel de complejidad de
los proyectos iba creciendo en la medida en que el personal iba dominando el
uso de herramientas más sofisticadas de análisis cuantitativo, manejo de
indicadores, entre otros. Al quinto año ya se apreciaba como fruto de toda esta
inversión 30 millones de dólares de ahorro por la reducción de costos para la
empresa.
·
El énfasis en la calidad se está
reforzando más aún con la nueva propietaria SAB Miller, corporación que posee
más de cien plantas en el mundo y que tiene la estrategia de “World Class
Manufacturing” para lo cual se conforman equipos de mini negocios dentro de la
empresa con análisis cuantitativos rigurosos y enfoque en resultados
cuantificables en el corto y mediano plazo. Gracias a la cultura de calidad
total impregnada en la organización por más de quince años, las plantas
cerveceras de Backus se ubican en puestos expectantes de productividad en
comparación con todas las plantas de SAB Miller alrededor del mundo. Tres de
sus plantas industriales están ubicadas entre los 10 primeros puestos del
ranking global de SAB Miller, siendo la planta de Arequipa la que ocupa la
primera posición a nivel mundial.
·
La visión actual de Backus se
centra en el crecimiento del valor de su participación de mercado, buscando
generar el más alto retorno a sus accionistas. En este contexto busca ser el
empleador preferido y, por ello, entre sus valores corporativos identifica a
sus colaboradores como la ventaja más duradera. Si bien por un lado se declara
la importancia de la responsabilidad individual en el logro de resultados, por
el otro, la empresa basa su estrategia en el trabajo y la ganancia en equipo.
·
Los 5 pilares del negocio son:
crecimiento, competitividad, calidad total, control de costos y desarrollo
sostenible12. Bajo este enfoque, la comunicación y el despliegue de su estrategia
resulta un aspecto central, por ello la labor del área de recursos humanos se encuentra
íntimamente vinculada con la búsqueda de la sostenibilidad de las buenas prácticas
de Backus. Para reforzar una cultura de alto desempeño se utiliza el Performance
Management, herramienta que orienta el esfuerzo individual y colectivo hacia el
logro de las metas funcionales.
·
El personal del Grupo Backus se
distribuye por partes prácticamente iguales entre la producción y distribución
de los productos. Entre las Cervecerías Backus y San Juan se emplean a 1,700
trabajadores, mientras que entre las distribuidoras San Ignacio y DICOPOSAC se
emplean a 1,800 trabajadores más. Transportes 77 y Naviera Oriente absorben 400
trabajadores. Adicionalmente, cerca de 7,000 personas son subcontratadas para
el reparto minorista de los productos (se trata, por ejemplo, de microempresas
con flotas de camiones a los que se les paga por tarifa, lo que ha permitido
aumentar la productividad del negocio entre 12 a 14%).
·
El proceso de reclutamiento
clásico de Backus a todos los niveles de la organización se inicia con jóvenes
profesionales, técnicos u operarios recién egresados de universidades, institutos
técnicos o educación secundaria. Es decir, la tradicional línea de carrera
desde practicante
(Programa Junior Executive Trainee). El objetivo de esta práctica ha
sido lograr la identificación plena del personal con la cultura organizacional desde
el primer trabajo, motivo por el cual el proceso de reclutamiento (que
involucra entrevistas de las asistentas sociales hasta con los padres de los
futuros trabajadores de Backus) y el de capacitación del personal son
relativamente caros en Backus (con una inversión de más de 2 millones de
dólares al año). Esto les ha permitido mantener siempre una rotación del personal
mínima.
·
En la actualidad, este modelo de
reclutamiento se está complementando con el enfoque de SAB Miller orientado a
la caza de talentos en niveles altos e intermedios que ingresan a la
organización como ejecutivos flotantes durante su proceso de inmersión, para su
posterior ubicación dentro del organigrama formal de la empresa. El programa
dirigido a ejecutivos intermedios (Programa de Executive Trainees), busca que
se desarrollen multi habilidades que permitan tener “en cartera” ejecutivos
preparados para ocupar puestos gerenciales requeridos por la transnacional en
su proceso de crecimiento. En términos de desarrollo profesional, SAB Miller ha
generado una dinámica de movilidad internacional que agrega atractivos al
trabajo en Backus.
·
La política de compensación
salarial en Backus actualmente combina las prácticas locales con las políticas
mundiales de SAB Miller. Existe una mezcla de remuneración fija y variable para
varios niveles de la organización, con bonos por resultados y por la obtención
de metas funcionales que se combinan con la distribución de utilidades, de manera
tal que la parte variable de la compensación puede llegar a representar hasta
30% de la remuneración total anual.
·
En lo que se refiere al nivel
remunerativo, la empresa tiene un sistema de compensaciones superior al
promedio del mercado. Frente a las empresas del medio, a nivel ejecutivo,
Backus se ubica entre las 10 empresas que mejor paga, a nivel de empleados se
ubica entre las 20 empresas que mejor remunera en el mercado local y, a nivel
de obreros, también se encuentra ubicada entre las mejores opciones del
mercado.
·
Al inicio del año se establecen
los resultados esperados por áreas, los cuales deben ser conseguidos a través
del trabajo en equipo. Adicionalmente, se definen las metas individuales. Los
gerentes tienen largas revisiones de desempeño con sus colaboradores directos
(uno a uno) entre cuatro y seis veces al año y la meta es llegar a implementar
esta política a todos los empleados y operarios bajo un esquema de evaluación
de indicadores.
·
En las oportunidades en las que
se llevan a cabo estas evaluaciones de desempeño la persona evaluada tiene la
oportunidad de enviar un formato a sus clientes principales para recibir
opinión o recomendaciones puntuales sobre qué debiera continuar haciendo y qué comportamientos
o acciones debiera dejar de practicar.
·
En cuanto a la medición de
indicadores actitudinales, se realizan mediciones de clima laboral dos veces al
año para poder tomas acciones correctivas inmediatas. La última medición de
clima laboral denominada Encuesta de Satisfacción Organizacional (ESO) arrojó
un porcentaje de satisfacción de 80% a 90% para las diferentes sedes de la corporación.
·
El Grupo Backus tiene nueve
sindicatos, siendo el Sindicato de Ate el más antiguo, con 80 años de
existencia. 90% de los operarios son sindicalizados. Sin embargo, salvo una huelga
en 2004 durante la administración efímera del Grupo Bavaria, existe un récord
de prácticamente dos décadas de operaciones sin huelga, debido a que las
negociaciones colectivas llegan siempre a acuerdos con muchos puntos
específicos. Así, por ejemplo, los operarios de Backus tienen bonificación
doble por trabajo en sobre tiempo, cinco cajas de cerveza al mes para consumo
familiar y movilidad gratuita, entre otros beneficios particulares.
·
Asimismo, los trabajadores ya
jubilados pueden participar de las actividades que financia la empresa en La
Casa del Jubilado y tienen una asignación de cerveza para su consumo personal,
así como también un seguro médico especial de por vida. Estas políticas
mantienen a este grupo, de por vida, ligado emocionalmente a su antigua empleadora.
·
Las relaciones
administración-personal son cordiales y profesionales buscándose siempre las
mejoras de la empresa y que éstas redunden luego en mejoras para todo el
personal. En este sentido, Backus tiene un Comité de Temas Laborales conformado
por gerentes y dirigentes sindicales en donde se estudia permanentemente la
implementación de las mejores prácticas de producción mundial y su adaptación a
la realidad de Backus. Por ello, en las capacitaciones que se realizan
participan tanto los gerentes como los dirigentes sindicales y los funcionarios
de recursos humanos de las diversas empresas del grupo.
·
Este énfasis particular en la
capacitación continua del personal es una práctica que se remonta por lo menos
medio siglo atrás cuando don Ricardo Bentín implementó la idea de que cada
empleado tuviese un cuadernillo con un programa de cursos y capacitaciones a
seguir. Actualmente, la empresa maneja una malla curricular de entrenamiento
para cada área funcional clave, en las que se debe garantizar la eficiencia y
la generación de resultados. Según ello, se identifican las brechas que cada
trabajador pueda tener en las áreas de ventas, distribución o manufactura y,
sobre esa base, se le estructura el programa de entrenamiento específico que
busca cumplir los estándares de manufactura de clase mundial de SAB Miller.
·
Las capacitaciones son realizadas
en un 80% de las veces en forma interna y demandan no menos de cien mil horas
al año, con una inversión monetaria que en total supera los dos millones de
dólares anuales. Dada la importancia de este proceso, en cada área funcional
clave hay un Director de Entrenamiento que reporta al vicepresidente del área funcional
respectiva y que cuenta con un equipo de gerentes e instructores para cumplir esta
función. De forma paralela, en la dirección de recursos humanos se desarrollan
las competencias genéricas de la organización, asociadas a la cultura Backus.
·
Se podría decir que Backus es una
organización sofisticada desde las más altas posiciones ejecutivas hasta el nivel
de operarios: así, por ejemplo, los choferes manejan camiones trailers
equipados con computadoras que tienen que saber operar adecuadamente. El nivel
de estrés por la orientación a resultados puede ser fuerte por lo que existen
políticas de relajamiento y esparcimiento fuera de las horas de trabajo para
todo el personal.
·
En cuanto al tema de
comunicación, la empresa cree que se debe “sobre comunicar” para asegurarse que
la información efectivamente llegue. El nivel de comunicación interna es intenso
en Backus, en donde se emplea todo tipo de medios orales entre los jefes y colaboradores
(modalidad que hoy en día buscan priorizar frente a otras formas de comunicación),
así como medios escritos, virtuales, uso de vitrinas, entre otros.
·
Para que este proceso sea
eficiente, el área de comunicaciones trabaja fuertemente en la estructuración
de la información para que ésta llegue de manera clara, simple y completa.
·
En síntesis, Backus es un modelo
de organización que logra un promedio de 85% de satisfacción en su clima
laboral y con una vocación importante por la capacitación continua de su gente.
Los frutos de este enfoque son el logro de niveles de productividad que pueden
ser ubicados entre los más altos del mundo y una rentabilidad elevada: Backus
se ubica como la quinta operación más rentable de SAB Miller en todo el mundo
Escrito:
Lic. Juan Manuel Vasquez Espinoza
