Abogados y la creación de contenidos en LinkedIn.

 ¿Sabías que en Latinoamérica, del total de usuarios de LinkedIn, solo el 1.2% crea contenido?”

 

Hay cerca de 75 millones de usuarios en esta parte del mundo  y siendo una de las redes con mayor alcance en la vida profesional, es una gran oportunidad saber que muy pocos le están sacando el máximo provecho.

 

Y, ¿es fácil crear contenido? ¿De qué debemos hablar? ¿Qué frecuencia hay que tener? ¿Es necesario hacer diseños? ¿Cuánto tiempo me debe tomar hacer una publicación? ¿Cómo sé que le estoy llegando a mi público objetivo? ¿Debo usar # y cómo sirven? ¿Realmente es necesario y útil para mí?

 

Tal vez sean algunas preguntas que rondan por la mente de muchos.

 

Intentaré, desde mi experiencia, brindar algunas ideas iniciales.

 

•       LinkedIn funciona muy bien para tu posicionamiento, seas junior o senior. No necesitas estar en búsqueda activa para usarla. Verán últimamente que incluso muchos CEOs de empresas importantes están saliendo en las redes de sus empresas y las personales. Eso tiene una explicación.

 

•       Crear contenido se vuelve más dinámico cuando tienes claro tu objetivo, tus temas y tu público. Y todo debe partir desde la genuinidad. Es sentir que en cada publicación eres tú.

 

•       Con lo anterior, la frecuencia, los horarios, los formatos, el #… etc., puedes ir probando. No hay una fórmula infalible. Cada perfil debe ir encontrando qué engancha con su audiencia.

 

Aunque puedes partir por ver qué están haciendo algunos perfiles que sigues. Y si eres un abogado/a activo en esta red, ¿qué recomendación darías?

Marca personal y planeamiento profesional para abogados.

 Si has llegado hasta este artículo, inicio con esta pregunta¿Ya tenemos nuestro plan profesional? 

Si no es así, aquí algunos pasos que suelo usar:

 

- 1er paso. Para iniciar el plan, es bueno analizar nuestro 2023. ¿Qué se logró y qué no? Y responder ¿qué factores consideramos no nos permitieron lograr algún objetivo?

 

- 2do paso. Hacer un mapa de ¿con qué contamos? Esto incluye nuestras fortaleces, habilidades obtenidas, aliados, presupuesto y disposición de tiempo.

 

- 3er paso. Es hora de trazarnos nuestros objetivos. Aquí sugiero que sean 3 en el plano personal y 3 en el plano profesional. Se debe hacer una descripción lo más exacta y concreta posible de objetivo.

 

- 4to paso. La calendarización suele ser el punto inicial a la concreción de objetivos. Si no nos fijamos plazos, nunca tendremos un “medidor de avances”.

 

- 5ta paso. Y es el más importante. Disfruta el proceso. Nuestro plan profesional debe ser una guía para avanzar y la idea es entusiasmarnos por el camino que recorramos. A veces los resultados no se darán, lo único que depende de ti, es el esfuerzo.

 

Y tú, ¿que otra sugerencia darías para armar un plan profesional 2024? Y ¿cuál consideras es el punto más relevante para alcanzarlo?

Gestión y marketing para Abogados. La necesaria introspección en este punto del camino!

Una de las cosas que no te dicen en la facultad y más aún si estudias Derecho, es que debes prepararte para los cambios. Desde la universidad, me encontré en situaciones personales que iban más allá de mi “plan original”, lo que me exigió buscar más opciones. Así, siendo estudiante de 8vo ciclo, tuve la idea de ofrecer asesoría a pequeños empresarios, en temas legales que ya había llevado como curso en la universidad. Y sin darme cuenta, es como inicié mi primer proyecto de empresa.

Pero dicen que la vida no es lo que planeas, a 2 meses de iniciar, uno de los clientes que visité, un centro comercial con más de 1.100 stands, me informó que necesitaba un administrador y le ofrecí algunas opciones, al final, me pidió que fuera yo, acepté y es así como tuve mi primer contacto con la administración y el marketing, siendo un joven estudiante.

De ahí parte una historia que siento larga y gratificante: las experiencias, el crecimiento, los tropiezos y las pruebas, han sido una constante. Pero creo que uno elige qué coger de cada paso y yo elegí con cada oportunidad, el crear relaciones con personas transparentes, el fortalecer el carácter, pero sobre todo creer; que siempre se puede hacer un cambio.

En el camino descubrí lo que me apasiona y con ello decidí tener un mentor, alguien con experiencia en lo que quieres hacer y a quien respetas mucho: yo encontré el mío terminando el MBA e iniciando mis proyectos enfocados a la administración y el marketing para el sector legal.  Desde ahí, cuando he sentido la necesidad de un consejo, siempre he consultado el suyo.

Han pasado algunos años desde que dí ese gran paso, el de creer en mis proyectos, e inicié abriendo la sede en Perú de Gericó Associates y creando Xtrategia Group; dos proyectos enfocados en hacer lo que me apasiona, investigar el mercado legal y promover un sector más competitivo e innovador.

Y bueno, en ese entonces, en Latinoamérica había poco espacio para hablar sobre la necesidad de aplicar el marketing jurídico o implementar herramientas de legal management, o iniciar el proceso de incorporación de tecnólogica, o abrir foros sobre innovación en la industria legal.

Había mucho trabajo por hacer y por eso trabajé con pasión, me puse la meta de tener el máximo de reuniones que podía —entre conocer firmas de abogados, gerencias legales, abogados independientes o actores del mercado— e ir creando espacios y sumando profesionales en búsqueda de impulsar y promover estos temas. 

Hoy, en esta etapa del camino, son muchos los grandes profesionales que he conocido y amigos que me han acompañado. He recibido grandes consejos y me he puesto metas, cuyos logros he alcanzado. Hoy, al mirar mis inicios, siento un mayor impulso, que me invita a seguir creyendo en este objetivo, el de contribuir a un cambio desde la gestión, la innovación  y el marketing hacia un sector legal en latinoamérica más competitivo.

En este breve artículo, no quería opinar o dar recomendaciones sobre los temas que desarrollo, sino sólo contar una pequeña parte de mi historia, esperando que con lo vivido, pueden dar un impulso aquellas ideas innovadoras, o proyectos de abogados o personal dentro de las firmas o gerencias, que están ahí, tocando la puerta, queriendo salir. A ellos, les digo… éste es el mejor momento para hacerlo. ¡Son nuevos tiempos ...nuevos retos …nuevas oportunidades!

Las firmas de abogados en Latinoamérica ¿se gestionan como empresas?

Durante el primer semestre, estuvimos participando con nuestros clientes desde diversas aristas en la elaboración y monitoreo de las planificaciones anuales 2018-2019. A grandes rasgos, ¿qué te permite hacer una planificación anual? Simple: definir tus objetivos en los diversos niveles; estructurar, proyectar y monitorear costos y gastos; y, en definitiva, tener la posibilidad de organizar la gestión estratégica de tu firma.

Una planificación estratégica anual, en sí misma, es una las mejores prácticas de gestión que, en línea con un artículo anterior (“5 retos para las firmas de abogados este 2018”), te puede ayudar a alcanzar el primer gran objetivo de tu estudio: “Ser una empresa; estructurarse, gestionarse y vivir como tal”.

A continuación, realizaremos un check list de aquellos elementos que recomiendo deberías hacer para ver si tu firma está siendo llevada como una empresa de servicios legales.

1.- Contar con un equipo: dependiendo del tamaño de la firma, a veces resulta indispensable contar con un líder que sea, además, responsable al 100% de la gestión de la firma. Aproximadamente un 70% de las grandes firmas de abogados en la región cuentan con un gerente general; las firmas medianas suelen disponer de un jefe de administración; y en las pequeñas, si no se cuenta con un administrador, a menudo es el mismo socio quien lidera esta parcela.
Nuestra recomendación pasa por potenciar la autonomía y dedicación dentro del equipo para que el dinamismo en la gestión fluya a velocidad de las industrias competitivas. Como consultora, solemos decirle a nuestros clientes —principalmente, los comités de socios— que dicha autonomía no tienen que verlo como una pérdida de control, por el contrario, hoy ya es una exigencia de mercado el delegar en gran medida los temas de gestión a un profesional inhouse o hasta extenalizarlo con una empresa y que el rol de los socios vaya por potenciar aristas como la reputación, el cuidado en la prestación del servicio y la generación de negocios.

2.- Definamos los objetivos: no aludo a la parte del modelo de negocio o de la estrategia (que pertenecen a un paso previo, que ya debiera estar definido). En este apartado, hablamos de la gestión en sí.
Por tanto, ¿cómo trazo mis objetivos a nivel de gestión? Siempre recomendamos dos caminos: uno simple y otro más integral. Por el método simple, has de enumerar dentro de un focus group con los miembros de tu equipo la lista de problemas que consideras tiene la firma. Haz una lista por áreas —a nivel de dirección, de gestión, de capital humano, de marketing— y define cuáles son las prioridades. Luego trazamos de forma objetiva, tanto en tiempos como responsables, un plan de soluciones y un calendario de trabajo, para ir desarrollando cada uno de ellos. Por experiencia, no intente solucionar más de 2 o 3 temas al mismo tiempo.
El método más integral parte de que la firma elabore un diagnóstico 360º para buscar solucionar problemas estructurales y de organización. Este tipo de diagnóstico permite analizar la situación en la firma desde una perspectiva más amplia, porque habitualmente en un problema colisionan varios elementos y, por ejemplo, puede ser que un tema de decrecimiento en ventas esté vinculado a una falta de motivación a nivel de capital humano y a una deficiencia en los procesos de facturación.

3. Elaborar las reglas de la gestión: la realidad nos recuerda que en muchas empresas en la región —no es algo exclusivo del sector legal— la gestión se lleva en función al ánimo del socio o los socios y tal vez esto funcione mientras la firma da sus primeros pasos, pero si queremos profesionalizar la gestión, los mismos socios deberán estar sujetos a las políticas y reglas que se hayan diseñado previamente para la dirección y gestión.
En este punto hay dos temas importantes a destacar: se debe definir los niveles de decisión tanto para el socio, gerente, administrador o equipo de soporte, así como las políticas y lineamientos claros sobre prioridades, procesos y límites.

4. Ten indicadores y método de control: es aquí donde se suele fallar con recurrencia. Hay que definir claramente entre dos tipos de gestiones: operativa y estructural. En la primera se comprende todo lo que es recurrente hacer: pago de nómina, servicios, atención a los clientes, presentación y cobro de facturas, etc.; es decir, este tipo de gestión se compone de aquellas actividades ineludibles que hay que realizar en la administración.

Todo lo propuesto hasta ahora apunta a la gestión estructural. Busca planificar, organizar y ejecutar acciones medulares para la gestión y que por la gestión operativa se deja de hacer. Si bien el ritmo más recomendable es que el comité de gestión se reúna una vez a la semana, lo mínimo para que esto funcione obliga a tener comité dos veces al mes; por ello, la determinación de los indicadores a evaluar y la metodología de seguimiento son partes importantísimas.

La pregunta que viene ahora es ¿tu firma de abogados o área legal tienen definidos los puntos anteriores? De ser así, se encuentran listos para afrontar los próximos 4 retos propuestos de este 2018, que abordaremos en artículos venideros.

5 retos para las Firmas de Abogados de LATAM en este 2018

VIA:LEGALTRECK.COM

Como es habitual en las mañanas del primer trimestre, me reúno con diversos clientes, socios, gerentes y abogados de firmas legales que, en unos casos, comparten conmigo su necesidad de hacer una reingeniería y, en otros, me hacen saber su intención de llevar a cabo un cambio respecto a la forma en la que han venido realizando la gestión y el marketing de su estudio.

También son muchos los que me cuentan que, así suele pasar siempre, muchas de las ideas que quisieron concretar en 2017 no pudieron implementarlas por falta de tiempo o de decisión.

En varios países de la región, 2018 ha arrancado con significativos movimientos: fichajes de socios de una a otra firma, la salida de varios abogados (socios o asociados sénior) de las Big Law para iniciar sus propias boutiques o proyectos independientes, el paso de varios abogados a socios, el cambio de áreas entre firmas y la contratación y ascensos de profesionales ejecutivos sénior para liderar áreas vinculadas al back office (gerentes generales, gerentes de TI, gerentes comerciales, gerentes de marketing); sin olvidar las conversaciones de firmas internacionales que quieren arribar a la región.

Todo lo anterior conforma un indicio claro: las firmas se están preparando para el que podría ser uno de los años más importantes del sector legal en Latam y las Big Law se verán obligadas a innovar para mantener su cuota y posición en el mercado.

Las firmas que se están iniciando bajo una visión del New Law (sigamos el concepto de Jordan Furlong, para quien el New Law es “cualquier modelo, proceso o herramienta que representa un enfoque significativamente diferente a la creación o prestación de servicios legales que lo que la profesión legal tradicionalmente ha empleado”) han de buscar ser realmente competitivas para abrirse paso rápidamente, como lo consiguieron en la primera década del siglo XXI Axiom, LegalForce o Paragon, por citar algunos ejemplos.

Por ello, son cinco los principales retos que las firmas deberían trazarse este año:

1. Mi firma es una empresa y debe estructurarse, gestionarse y vivir como tal
En la primera encuesta Sector Legal en LATAM que desarrollamos en colaboración con Idealex.press, descubrimos que una de las razones por las que muchos abogados pensaban que su firma no estaba preparada para los nuevos desafíos, era la reticencia al cambio (con un 55%). En mi experiencia como consultor, a esto suele unirse la poca o nula prioridad que se le da a profesionalizar la gestión interna de la firma.

Por eso, si eres socio director de tu estudio, formas parte del comité de dirección o tienes algún nivel de decisión sobre la firma, pero no tienes el tiempo necesario para trabajar en preparar a la firma para los desafíos de mañana, la sugerencia es una: contrata a un profesional que se encargue íntegramente de liderar la gestión de la firma, con autonomía, permitiendo a los socios dedicar su tiempo a lo que mejor saben hacer: generar negocio y fomentar el vínculo directo con los clientes.

La estadística dicta que las firmas que hoy ocupan el top 15 en facturación contrataron a su gerente general entre 5 y 10 años atrás.

2. Invierte más en tecnología que en oficinas
Clayton Christensen, profesor de la Harvard Business School, define tecnología sostenida como aquella que mejora las prestaciones de los productos existentes, en aquellas dimensiones o atributos que la mayoría de los clientes en los principales mercados de la compañía han valorado históricamente.

Si bien las grandes firmas ya están invirtiendo y utilizando tecnología sostenida, aún estamos lejos de las industrias más competitivas, como el sector financiero, que en la región se estima invierte entre el 8% y el 12% de su presupuesto en nuevos recursos para atender las exigencias del mercado.

Hablamos de invertir en tecnología para cuestiones elementales como la automatización de procesos, la digitalización de la documentación, la sistematización de la información o la integración de las plataformas. Superar este paso, donde el mercado anglosajón nos lleva no menos de tres décadas de adelanto, es vital y será una ventaja competitiva para aquellas firmas que logren pasar esta etapa y comiencen a adoptar el uso de la tecnología disruptiva en la prestación de servicios legales.

3. Es momento de cambiar de abogados
Cerca del 90% de las firmas en la región no cuentan con una descripción de puestos por categorías ni con una línea de carrera o esquema de compensación para sus abogados. Si tu firma es una de ellas o es de las que ya lo tienen armado, es el momento de repasar qué debería incluir.

En el nuevo panorama legal, los abogados ya no son evaluados solo por su excelencia técnica y su formación jurídica. La capacitación no aporta valor diferencial, sino que se considera el estándar de mercado. Por tanto, los abogados de hoy deben tener también capacidad para la generación de negocios y captación de clientes, el liderazgo y manejo de equipos, así como disponer de habilidades comunicativas, tanto con clientes internos como externos. Y, por supuesto, están obligados a trabajar el desarrollo de su marca personal (si te interesa el tema, te recomiendo este artículo publicado por Expansión).

4. No seas indiferente a la diferenciación
Este año las firmas deberán trabajar en consolidarse como marca al tiempo que procuran velar porque el cliente no solo las distinga por ser “buena firma”, sino que las reconozca porque su diferenciación con el resto de competidores es tal que ha trascendido al resto del mercado.

Sucede con regularidad que la autopercepción de la firma no coincide con la que tiene el mercado; a veces esto se une fatalmente a la errónea sensación de que el estudio no necesita trabajar en un plan de marketing y comunicación. Y, como suelo repetir, no se trata únicamente de tener una red social activa, ni de aparecer en medios. Si estas acciones puntuales no van acompañadas de una hoja de ruta y de un mensaje claro que trasladar, estaremos condenados a ser tan solo una más entre tantas “buenas firmas”.

5. Escucha lo que se viene… porque igual va a venir
Hay términos como LPM (Legal Project Management), LPO (Legal Process Outsorcing), ABS (Alternative Business Structures), AFA’s (Alternative Fee Arrangements) y muchos otros temas de actualidad (como la edad de oro de las fusiones o la amenaza de las Big Four para los grandes despachos, de Marc Gericó), que ya están produciendo un importantísimo efecto dentro del sector legal en América Latina. Todo apunta a que las firmas que no estén listas para ser competitivas, acabarán desapareciendo del panorama legal: se extinguirán.

Este 2018 ha de ser el año en que el sector legal en Latinoamérica termine de despegar. A los cinco pasos recogidos en este artículo, quiero añadir ahora como cierre una cita de Michael Bradley, Managing Partner de Marque Lawyers, quien mencionó hace dos años para LegalTrek: “Los dinosaurios no vieron venir el meteoro, de modo que no podemos culparlos de su propia extinción, pero los bufetes de abogados no tienen esa excusa”.

Soplan nuevos tiempos, tiempos que demandan mejores abogados y firmas: new times, new law firms.

7 Elementos que elevan la competitividad de una Firma de Abogados

El 2016 – 2017, ha sido un periodo que ha generado un punto de quiebre y de cambio importante en la forma de gestionar y dirigir muchas firmas de abogados en Perú. El arribo de firmas internacionales, la desaceleración de la economía, el impacto de un caso de corrupción a nivel internacional y un fenómeno de la naturaleza importante, genero que los socios despertarán y analizarán que al ser una empresa de servicios legales, tenían que cambiar el enfoque que le daban a la administración de su firma, buscando con ello elevar su competitividad.

Algunos iniciaron por:

a.- Realizarse un diagnóstico integral, que les permitió ver los puntos de mejora en todas sus aristas como empresa, estableciendo niveles de prioridad y atención;

b.- Posterior a ello,  analizaron su estrategia de negocio y definieron los objetivos alcanzar

c.- y como paso siguiente, armaron un plan de trabajo anual, que les permitió tener claro las acciones a seguir.

A la fecha, estas firmas que tomaron dentro del anális el impacto en su participación de la cuota de mercado que ha generado el  arribo de firmas internacionales (Como Baker McKenzie, Garrigues, Ontier, PPU, CMS, DLA Piper, Dentons, Kennedys, DS Avocats) o las fusiones de firmas locales (Lazo De Romaña & CMB o ahora último el de Miranda & Amado con Priori & Carrillo), han venido trabajando por elevar su competividad y con ello han visto la importancia de aplicar las técnicas del legal management, el marketing jurídico, la comunicación legal, el legaltech, el legal recruitment, o el legal project management – que otras firmas ya venian haciendo -; todos ellos con base en las disciplinas que se aplican en otras industrias pero con un enfoque y conocimiento de un sector tan especializado y con muchas particularidades como el  sector legal.

Pues, hoy por hoy, la experiencia en los mercados internacionales han demostrado que solo las firmas que han trabajado en su competitividad mantienen un crecimiento sostenible.

Aunque esta es una lista“numerus apertus”, considero que estos son 7 elementos que permitirán poder elevar la competitividad de tu firma:

1.Estrategia y planificación: Ésta generalmente no es común en las firmas de abogados y que debería ser considerada como punto de partida. Las experiencias de los mercados europeos y el anglosajones han demostrado que el contar con un plan estratégico y de ejecución, ayudará a las firmas a tomar mejores decisiones, a conocer el rumbo que quieren tomar y cómo llegar a él.

2.Flexibilidad y adaptación hacia los cambios. Qué alguien diga que el sector legal no ha cambiado, no solo tendrá un tema de permanencia en el mercado sino que automáticamente descalifica para entrar en competencia.

Aunque lo ideal sería que fuéramos nosotros – hablo en nombre de las firmas –  quienes “revolucionemos” o nos arriesgamos a generar un cambio, queda reconocer y  conozco de firmas en Perú que ya empezaron por esa línea.

3.Romper los paradigmas. ¿Alguien actualmente tendría como socio de una firma de abogados a un Economista, Administrador o Ingeniero? ¿ Es posible que un trabajo legal lo pueda hacer un arquitecto? ¿ Ser un Firma top 10 y no tener oficinas en un centro corporativo para todo mis abogados? ¿ La tecnología reemplazará algunas actividades del abogado?

4.Cambiar e innovar constantemente. La innovación no es ajena al sector legal, ¿Pero como innovas en un sector de servicios? Pues escuchando las nuevas necesidades del mercado, creando nuevos “productos legales”,  desarrollando planes de negocios por áreas, comprendiendo y aplicando a tu realidad las nuevas tendencias del sector.

5. Proactividad , una exigencia de los mercados actuales tanto de profesionales como empresas, es que se valora mucho la proactividad. En el sector legal, el cliente valora mucho “el ir más allá” de solo dictar la norma o que le digan lo que en apariencia ya conoce.  Y para tener una empresa proactiva debes generar colaboradores con ese perfil.

 6.Evaluación y revisión constante a estrategias. Se sabe que en Silicon Valley – la meca de la industria más competitiva actualmente – se hace la revisión o cambio de sus estrategias a 6 meses si no es menos.Para ser una Firma competitiva, primero debes tener claro cual es tu estrategia de negocio, asi poder evaluar periódicamente su avance, para posterior hacer los cambios o ajustes que permitan alcanzar los objetivos trazados.

7.Trabajar en base a empowerment y en equipo. El empoderamiento de tus colaboradores (abogados y personal administrativo) es clave para que una Firma sea cada vez más competitiva. ¿Cómo lo logras? Pues, va desde la capacidad de crear una linea de carrera, tener un sistemas de compensaciones hasta promover acciones de posicionamiento de marca personal  que fortalezcan la confianza y el desarrollo profesional de sus miembros.

 Ahora, habiendo analizado el perfil de tu firma, queda tan solo preguntar, ¿Cuán competitivo quieren ser?. Con ello podrás armar una lista y trabajar en cada uno de los elementos que consideras falta desarrollar. Recuerda, son nuevos tiempos…son nuevas Firmas.

¿Cómo organizar mi Firma de Abogados para el 2017?

Ayer, mientras conversabamos en un café con un nuevo cliente - Socio de un estudio Boutique -  él me expresaba su preocupación porque ya había iniciado el año y afirmaba que siempre le pasaba lo mismo. Muchas exigencias de sus clientes por cerrar el año anterior o la incorporación de nuevos proyectos, sus temas como docente, y por su puesto, su vida familiar con un sinfín de asuntos por hacer (más aún en verano).

Si bien, él viene haciendo un uso metódico del tiempo, lamentablemente este último recurso no es ilimitado para los abogados y siempre falta tiempo para hacer algo que él mismo reconoce que es importante realizar; sobre todo, si es que manejas un Estudio, que al ser una empresa, se debe manejar como tal y por eso siempre debes PLANIFICAR tu año.

Así empezamos a desarrollar ese día la sesión, con 5 grupos de preguntas, que te invito a contestar si eres socio, gerente o administrador de una Firma Legal y si buscas organizarte o simplemente eres un impetuoso abogado con visión. 

1.- ¿Tienes claros cuales son tus objetivos como Estudio? ¿Tus abogados y administrativos también lo tienen claro?

Aquí te recomiendo desarrollar los 3 aspectos básicos de un negocio en el sector legal:

-¿Qué tipo de servicios doy y a quién?

-¿Qué tipo de Firma quiero ser?

-¿Qué metas debo alcanzar?

2.- ¿ Sabes y conoces bien con que recursos económicos y humanos cuentas actualmente?

En este punto son importantes varios aspectos, pero comienza con lo básico.

- ¿Cuantos clientes tengo?

- ¿Qué tipo de servicio le doy y bajo que modalidad? (Fee mensual, fijo por asunto, por horas, otros)

- ¿Puedes hacer una proyección de ingresos mensuales tomando en cuenta los clientes actuales y los potenciales?

- ¿Cuanto tengo en honorarios por facturar y cobrar?

Asimismo y para ser un poco más acuciosos, por ser un factor vital en los Estudios, pregúntate lo siguiente:

- ¿Cuál es la estructura interna de mi firma?

- ¿Qué tipo de abogados necesito y cuales tengo? 

- ¿Qué tipo de administrativos necesito y cuales tengo?  

Esto tiene mucho más detalle, pero sugiero puedas ir desarrollando lo que considero como indispensable para organizar tu Firma.

3.- ¿Cuentas con un estrategia para este año? ¿ Cuando fue la última vez que realizaste un plan estratégico?

Sin dirección y sin estrategia nos solemos sumergir en el día a día y por ello, suelo escuchar con frecuencia las siguientes razones que talvez tu también las hayas pensado o escuchado: 

- “Me dedico a dar atención personalizada a mis clientes y no tengo tiempo”

- “Yo creo que la planificación se da en el día a día”

- “Hemos crecido a nuestra manera y por ello no veo razón para hacer eso”

Conozco a mis clientes y se que dicen la verdad cuando manifiestan que les falta tiempo y eso es válido, pues la función principal de un Abogado, y en especial de un Socio, es generar negocio, brindar un servicio de calidad y preocuparse por la atención personalizada ya que hoy por hoy esa ya no es una ventaja competitiva, pues la mayoría de los estudios la tienen como parte de su estándar de servicio. Por ello, se hace importante en estos casos delegar esta actividad de planificación a un Gestor interno o a un Outsorcing, si es que la estructura interna o el tamaño de la firma no justifica contratar un Administrador o un Gerente.

En ese sentido, al iniciar tu planificación estratégica hay que hacerse las siguientes preguntas:

- ¿Qué quiero lograr como Estudio?

- ¿Cúales son las demandas y necesidades de mis clientes? 

- De lo que aún no se atiende, ¿Qué puedo ofrecer basado en mi expertise y en el de mis abogados?

- ¿Qué despachos son mis competidores?

- ¿Qué no están haciendo aún?

- ¿Qué soy capaz de hacer como Abogado y como estudio?

- ¿Cómo lo voy hacer?

- ¿Qué acciones voy relizar durante el año?

- ¿Cuales son las metas que debo alcanzar?

- ¿Con qué frecuencia lo voy a medir?

Plasma en un documento tus respuestas, luego realiza un plan de actividades con objetivos que tendrás que medir y ponle mucho impetú para cumplirlo.

4.-¿ Tienes avanzado un presupuesto para el 2017? ¿ Cuando fue la última vez que llevaste tus finanzas en base a ello?

Basado en mi experiencia, puedo asegurar que 8 de cada 10 de Estudios no  ha preparado un presupuesto por lo menos en los 2 últimos años y los otros 2 nunca lo han hecho. Sin embargo, estamos entrando a Febrero y aún es un buen momento para hacerlo.

Como sabes, el presupuesto es tu hoja de ruta para que no gastes más de lo que debes, para que planifiques cuanto debes proyectar como ingreso – esto siempre tiene que ir de la mano con tu plan estratégico anual - y finalmente, te permite hacer un seguimiento fino de la evolución de tu Firma. Para ello, deberías tener en cuenta lo siguiente:

- Determina cuales son tus gastos proyectados y de ser posible sepáralos por áreas o tipo. Recuerda también distinguir tus gastos fijos de los variables.

- Determina cuales son tus ingresos proyectados. No debes ser demasiado optimista, toma en cuenta tu ingreso promedio de los 2 últimos años y proyecta un porcentaje razonable de crecimiento.

- Trabaja siempre con un flujo de caja.

- Recuerda hacer los ajustes necesarios mes a mes o semana a semana.

Finalmente, establece como regla, que si no esta presupuestado no puede ser ejecutado. Evidentemente, toda regla tiene sus excepciones, pero las mismas deben ser analizadas a fondo y aprobadas por una persona o por un comité.

5.- ¿ Hace cuanto tiempo hiciste una reunión de análisis de los resultados obtenidos en el año?

Lo lógico sería que  esto vaya al inicio como primera pregunta, ya que es vital medir los resultados obtenidos en el 2016, pero podría pasar que tal vez no hayas podido realizar todo lo anterior y te sea complicado hacerlo ahora. 

Pues bien, como todo caso que un abogado ha llevado, recuerda que el análisis de los resultados al final del mismo siempre nos permitirá saber que hicimos bien y en que podemos mejorar; pues en los servicios jurídicos, cuando armamos bien la estrategia, cumplimos lo planificado, le hacemos seguimiento y le damos prioridad, solemos siempre tener el mejor RESULTADO. De la misma manera, tu Estudio, que es un gran proyecto, funciona igual.

Así como ese día mi cliente se fue con una actividad a realizar, mi sugerencia hoy sería también que hagas tuya esta sesión e intenta completarla. Además, estate atento a mi siguiente artículo, donde compartiré el siguiente paso, ya que creo que de esa forma podrás estar listo para seguir avanzando en la evolución de la gestión de tu Estudio.

                                                         Wilfredo Martin Murillo Tapia MBA - Abogado 

Especialista en Dirección y Gestión 

de Empresas en el Sector Legal