7 Elementos que elevan la competitividad de una Firma de Abogados

El 2016 – 2017, ha sido un periodo que ha generado un punto de quiebre y de cambio importante en la forma de gestionar y dirigir muchas firmas de abogados en Perú. El arribo de firmas internacionales, la desaceleración de la economía, el impacto de un caso de corrupción a nivel internacional y un fenómeno de la naturaleza importante, genero que los socios despertarán y analizarán que al ser una empresa de servicios legales, tenían que cambiar el enfoque que le daban a la administración de su firma, buscando con ello elevar su competitividad.

Algunos iniciaron por:

a.- Realizarse un diagnóstico integral, que les permitió ver los puntos de mejora en todas sus aristas como empresa, estableciendo niveles de prioridad y atención;

b.- Posterior a ello,  analizaron su estrategia de negocio y definieron los objetivos alcanzar

c.- y como paso siguiente, armaron un plan de trabajo anual, que les permitió tener claro las acciones a seguir.

A la fecha, estas firmas que tomaron dentro del anális el impacto en su participación de la cuota de mercado que ha generado el  arribo de firmas internacionales (Como Baker McKenzie, Garrigues, Ontier, PPU, CMS, DLA Piper, Dentons, Kennedys, DS Avocats) o las fusiones de firmas locales (Lazo De Romaña & CMB o ahora último el de Miranda & Amado con Priori & Carrillo), han venido trabajando por elevar su competividad y con ello han visto la importancia de aplicar las técnicas del legal management, el marketing jurídico, la comunicación legal, el legaltech, el legal recruitment, o el legal project management – que otras firmas ya venian haciendo -; todos ellos con base en las disciplinas que se aplican en otras industrias pero con un enfoque y conocimiento de un sector tan especializado y con muchas particularidades como el  sector legal.

Pues, hoy por hoy, la experiencia en los mercados internacionales han demostrado que solo las firmas que han trabajado en su competitividad mantienen un crecimiento sostenible.

Aunque esta es una lista“numerus apertus”, considero que estos son 7 elementos que permitirán poder elevar la competitividad de tu firma:

1.Estrategia y planificación: Ésta generalmente no es común en las firmas de abogados y que debería ser considerada como punto de partida. Las experiencias de los mercados europeos y el anglosajones han demostrado que el contar con un plan estratégico y de ejecución, ayudará a las firmas a tomar mejores decisiones, a conocer el rumbo que quieren tomar y cómo llegar a él.

2.Flexibilidad y adaptación hacia los cambios. Qué alguien diga que el sector legal no ha cambiado, no solo tendrá un tema de permanencia en el mercado sino que automáticamente descalifica para entrar en competencia.

Aunque lo ideal sería que fuéramos nosotros – hablo en nombre de las firmas –  quienes “revolucionemos” o nos arriesgamos a generar un cambio, queda reconocer y  conozco de firmas en Perú que ya empezaron por esa línea.

3.Romper los paradigmas. ¿Alguien actualmente tendría como socio de una firma de abogados a un Economista, Administrador o Ingeniero? ¿ Es posible que un trabajo legal lo pueda hacer un arquitecto? ¿ Ser un Firma top 10 y no tener oficinas en un centro corporativo para todo mis abogados? ¿ La tecnología reemplazará algunas actividades del abogado?

4.Cambiar e innovar constantemente. La innovación no es ajena al sector legal, ¿Pero como innovas en un sector de servicios? Pues escuchando las nuevas necesidades del mercado, creando nuevos “productos legales”,  desarrollando planes de negocios por áreas, comprendiendo y aplicando a tu realidad las nuevas tendencias del sector.

5. Proactividad , una exigencia de los mercados actuales tanto de profesionales como empresas, es que se valora mucho la proactividad. En el sector legal, el cliente valora mucho “el ir más allá” de solo dictar la norma o que le digan lo que en apariencia ya conoce.  Y para tener una empresa proactiva debes generar colaboradores con ese perfil.

 6.Evaluación y revisión constante a estrategias. Se sabe que en Silicon Valley – la meca de la industria más competitiva actualmente – se hace la revisión o cambio de sus estrategias a 6 meses si no es menos.Para ser una Firma competitiva, primero debes tener claro cual es tu estrategia de negocio, asi poder evaluar periódicamente su avance, para posterior hacer los cambios o ajustes que permitan alcanzar los objetivos trazados.

7.Trabajar en base a empowerment y en equipo. El empoderamiento de tus colaboradores (abogados y personal administrativo) es clave para que una Firma sea cada vez más competitiva. ¿Cómo lo logras? Pues, va desde la capacidad de crear una linea de carrera, tener un sistemas de compensaciones hasta promover acciones de posicionamiento de marca personal  que fortalezcan la confianza y el desarrollo profesional de sus miembros.

 Ahora, habiendo analizado el perfil de tu firma, queda tan solo preguntar, ¿Cuán competitivo quieren ser?. Con ello podrás armar una lista y trabajar en cada uno de los elementos que consideras falta desarrollar. Recuerda, son nuevos tiempos…son nuevas Firmas.

¿Cómo organizar mi Firma de Abogados para el 2017?

Ayer, mientras conversabamos en un café con un nuevo cliente - Socio de un estudio Boutique -  él me expresaba su preocupación porque ya había iniciado el año y afirmaba que siempre le pasaba lo mismo. Muchas exigencias de sus clientes por cerrar el año anterior o la incorporación de nuevos proyectos, sus temas como docente, y por su puesto, su vida familiar con un sinfín de asuntos por hacer (más aún en verano).

Si bien, él viene haciendo un uso metódico del tiempo, lamentablemente este último recurso no es ilimitado para los abogados y siempre falta tiempo para hacer algo que él mismo reconoce que es importante realizar; sobre todo, si es que manejas un Estudio, que al ser una empresa, se debe manejar como tal y por eso siempre debes PLANIFICAR tu año.

Así empezamos a desarrollar ese día la sesión, con 5 grupos de preguntas, que te invito a contestar si eres socio, gerente o administrador de una Firma Legal y si buscas organizarte o simplemente eres un impetuoso abogado con visión. 

1.- ¿Tienes claros cuales son tus objetivos como Estudio? ¿Tus abogados y administrativos también lo tienen claro?

Aquí te recomiendo desarrollar los 3 aspectos básicos de un negocio en el sector legal:

-¿Qué tipo de servicios doy y a quién?

-¿Qué tipo de Firma quiero ser?

-¿Qué metas debo alcanzar?

2.- ¿ Sabes y conoces bien con que recursos económicos y humanos cuentas actualmente?

En este punto son importantes varios aspectos, pero comienza con lo básico.

- ¿Cuantos clientes tengo?

- ¿Qué tipo de servicio le doy y bajo que modalidad? (Fee mensual, fijo por asunto, por horas, otros)

- ¿Puedes hacer una proyección de ingresos mensuales tomando en cuenta los clientes actuales y los potenciales?

- ¿Cuanto tengo en honorarios por facturar y cobrar?

Asimismo y para ser un poco más acuciosos, por ser un factor vital en los Estudios, pregúntate lo siguiente:

- ¿Cuál es la estructura interna de mi firma?

- ¿Qué tipo de abogados necesito y cuales tengo? 

- ¿Qué tipo de administrativos necesito y cuales tengo?  

Esto tiene mucho más detalle, pero sugiero puedas ir desarrollando lo que considero como indispensable para organizar tu Firma.

3.- ¿Cuentas con un estrategia para este año? ¿ Cuando fue la última vez que realizaste un plan estratégico?

Sin dirección y sin estrategia nos solemos sumergir en el día a día y por ello, suelo escuchar con frecuencia las siguientes razones que talvez tu también las hayas pensado o escuchado: 

- “Me dedico a dar atención personalizada a mis clientes y no tengo tiempo”

- “Yo creo que la planificación se da en el día a día”

- “Hemos crecido a nuestra manera y por ello no veo razón para hacer eso”

Conozco a mis clientes y se que dicen la verdad cuando manifiestan que les falta tiempo y eso es válido, pues la función principal de un Abogado, y en especial de un Socio, es generar negocio, brindar un servicio de calidad y preocuparse por la atención personalizada ya que hoy por hoy esa ya no es una ventaja competitiva, pues la mayoría de los estudios la tienen como parte de su estándar de servicio. Por ello, se hace importante en estos casos delegar esta actividad de planificación a un Gestor interno o a un Outsorcing, si es que la estructura interna o el tamaño de la firma no justifica contratar un Administrador o un Gerente.

En ese sentido, al iniciar tu planificación estratégica hay que hacerse las siguientes preguntas:

- ¿Qué quiero lograr como Estudio?

- ¿Cúales son las demandas y necesidades de mis clientes? 

- De lo que aún no se atiende, ¿Qué puedo ofrecer basado en mi expertise y en el de mis abogados?

- ¿Qué despachos son mis competidores?

- ¿Qué no están haciendo aún?

- ¿Qué soy capaz de hacer como Abogado y como estudio?

- ¿Cómo lo voy hacer?

- ¿Qué acciones voy relizar durante el año?

- ¿Cuales son las metas que debo alcanzar?

- ¿Con qué frecuencia lo voy a medir?

Plasma en un documento tus respuestas, luego realiza un plan de actividades con objetivos que tendrás que medir y ponle mucho impetú para cumplirlo.

4.-¿ Tienes avanzado un presupuesto para el 2017? ¿ Cuando fue la última vez que llevaste tus finanzas en base a ello?

Basado en mi experiencia, puedo asegurar que 8 de cada 10 de Estudios no  ha preparado un presupuesto por lo menos en los 2 últimos años y los otros 2 nunca lo han hecho. Sin embargo, estamos entrando a Febrero y aún es un buen momento para hacerlo.

Como sabes, el presupuesto es tu hoja de ruta para que no gastes más de lo que debes, para que planifiques cuanto debes proyectar como ingreso – esto siempre tiene que ir de la mano con tu plan estratégico anual - y finalmente, te permite hacer un seguimiento fino de la evolución de tu Firma. Para ello, deberías tener en cuenta lo siguiente:

- Determina cuales son tus gastos proyectados y de ser posible sepáralos por áreas o tipo. Recuerda también distinguir tus gastos fijos de los variables.

- Determina cuales son tus ingresos proyectados. No debes ser demasiado optimista, toma en cuenta tu ingreso promedio de los 2 últimos años y proyecta un porcentaje razonable de crecimiento.

- Trabaja siempre con un flujo de caja.

- Recuerda hacer los ajustes necesarios mes a mes o semana a semana.

Finalmente, establece como regla, que si no esta presupuestado no puede ser ejecutado. Evidentemente, toda regla tiene sus excepciones, pero las mismas deben ser analizadas a fondo y aprobadas por una persona o por un comité.

5.- ¿ Hace cuanto tiempo hiciste una reunión de análisis de los resultados obtenidos en el año?

Lo lógico sería que  esto vaya al inicio como primera pregunta, ya que es vital medir los resultados obtenidos en el 2016, pero podría pasar que tal vez no hayas podido realizar todo lo anterior y te sea complicado hacerlo ahora. 

Pues bien, como todo caso que un abogado ha llevado, recuerda que el análisis de los resultados al final del mismo siempre nos permitirá saber que hicimos bien y en que podemos mejorar; pues en los servicios jurídicos, cuando armamos bien la estrategia, cumplimos lo planificado, le hacemos seguimiento y le damos prioridad, solemos siempre tener el mejor RESULTADO. De la misma manera, tu Estudio, que es un gran proyecto, funciona igual.

Así como ese día mi cliente se fue con una actividad a realizar, mi sugerencia hoy sería también que hagas tuya esta sesión e intenta completarla. Además, estate atento a mi siguiente artículo, donde compartiré el siguiente paso, ya que creo que de esa forma podrás estar listo para seguir avanzando en la evolución de la gestión de tu Estudio.

                                                         Wilfredo Martin Murillo Tapia MBA - Abogado 

Especialista en Dirección y Gestión 

de Empresas en el Sector Legal

Aplicación de Estrategias competitivas y Gestión del cambio.

Aplicación de Estrategias competitivas y Gestión del Cambio - X Legal Consulting

Wilfredo M. Murillo Tapia

Hugo Landa Rocha

1.- ANTECEDENTES:

X-Legal Consulting, es la primera empresa en brindar servicios de consultoría integral especializada a empresas del Sector de servicios Legales, con un enfoque apuntado a la eficiencia y reducción de costos de sus clientes.

Al ser la primera consultora con una visión integral de la gestión y dirección de las empresas  que se desarrollan en el sector de los servicios legales; les ha  permitido tener una propuesta de valor enfocada en brindar un servicio de consultoría con visión gerencial buscando incrementar los niveles de competitividad.

Cuentan con una propuesta de servicio distintitivo por ser integral y presencial, cuantificables en horas-mensuales, sus objetivos a 3 años fueron  captar el 20% del mercado elegido el cual representó una facturación de S/. 1, 250,000  a S/. 2,000,000 anual.

En la actualidad la empresa lo conforman 20 personas, las cuales desempeñan labores mixtas por lo que existe duplicidad de funciones en muchos casos. Cuenta con  staff de 10 asesores, que atienden a una cartera de clientes de 40 empresas.

En el 2016 cumpliran 10 años, pero siendo una empresa familiar de control total, han existido muchas deficiencias en el manejo y la gestión, a pesar de contar con un Gerente organizador no han sabido adaptarse al cambio y establecer las estrategias adecuadas para generar un crecimiento.

2.- SITUACIÓN:

Analizaremos la situación actual de la empresa utilizando los siguientes conceptos:

En función a La Teoría del negocio

·         Entorno: El entorno se encuentra caracterizado por la globalización de los mercados, una creciente competencia, un rápido desarrollo tecnológico,  crisis política y una desaceleración del crecimiento económico, obligando a las empresas a poseer una elevada capacidad de adaptación a los cambios, tanto externos como internos que se les plantean en el desarrollo de su actividad ante estos cambios existe  la necesidad de una asesoría integral y a bajo costo.

·         Misión: prestar  servicios de consultoría integral mejorando así los indicadores de competitividad de sus  clientes, creando además   valor en los servicios que ofrecen y generando eficiencia a través de la estructuración de sus objetivos.

·         Competencias nucleares: la empresa sobresale de sus competidores por ofrecer un servicio de asesoramiento en consultoría integral y especializado en el sector legal, analizando así todas las áreas de la empresa.

En función a la Ventaja Competitiva analizaremos las habilidades distintivas y la cadena de valor:

·         Habilidades distintivas

1.    Brindar asesoria integral – todas las areas.

2.    Cuentan  con evaluaciones integrales por áreas ad hoc al sector

3.    No cuenta con un sistema de trabajo presencial.

4.    No cuenta con una estructura competitiva de servicio.

·         Cadena de valor:

1.    Actividad primaria: La consultoría integral que se vine realizando por profesionales que no tienen el perfil adecuado para una especialización en el servicio.

2.    Actividades de apoyo: cuentan con un área administrativa poco desarrollada y estructurada, adicionalmente no cuentan  con la tecnología adecuada y  la  infraestructura necesaria para realizar sus labores de forma  eficiente, porque estas se vienen llevando en unas oficinas provisionales en la casa del Gerente de la empresa.

Adicional no cuentan con un plan de marketing y publicidad que haga conocido el servicio que ofrece.

VENTAJAS COMPETITIVAS  Ser los únicos especialista en Asesoramiento a empresas del Sector Legal
HABILIDADES DISTINTIVAS Asesoramiento integral – Evaluaciones Ad Hoc
RECURSOS		CAPACIDADES
EFICIENCIA	CALIDAD	INNOVACIÓN	TRATO AL CLIENTE
- Muestra poca eficiencia pues hay dispariedad en la designación de la cartera de clientes. -   Se ha sabido distribuir en un mismo espacio el crecimiento de personal.	- No cuenta con un sistema de control de calidad en la gestión de sus servicios. - Sin embargo sus clientes perciben que reciben una producto nuevo y especializado.	- Integración del asesoramiento empresarial. - Especialización en el mercado legal. -  Siguen con la misma estructura de servicio desde sus inicios.	- Al ser una empresa familiar, la relación del Gerente es muy cercana con cada uno de los clientes. - La empresa invierte mucho en la fidelización de sus clientes.

Analizando la Durabilidad de la ventaja competitiva que posee actualmente la empresa podemos decir  sobre:

·         Barreras de imitación: no se tiene  barreras de imitación actualmente  ya que es una empresa que se desempeña en una especialización de mercado.

·         Imitación de recursos y habilidades: se debe contar para este tipo de empresas habilidades y recursos muy especializados en el conocimiento   del sector legal, pero que en un futuro pueden ser imitados por los competidores en la industria de la consultoría creando paquetes ad hoc.

·         Capacidad de los competidores: los competidores no tardaran en imitar a la  empresa  una vez que vean la rentabilidad y el desinterés  que se ha  tenido en este mercado, ya que la necesidad  del servicio de consultoría para este tipo de empresas es muy alto.

·         Dinamismo de la industria: es un mercado altamente globalizado por lo tanto el nivel de competitividad es mayor y los servicios complementarios que se prestan deben apoyar o fortalecer estos niveles.

Debemos entender que  los inicios de la empresa se creo bajo la estrategia del Océano azul por:

1.    Crear: un servicio integral de acuerdo a la actual necesidad de las empresas con alto nivel de especialización.

2.    Incrementar: relación más estrecha entre el consultor y la empresa debido al número de horas y trabajo presencial que se realice.

3.    Eliminar o modificar: la contratación de varias  consultoras por cada área de la empresa   por una que ofrezca el servicio de forma  integral, asi como un servicio no presencial, por uno presencial 100%

4.    Reducir: costos en contratación de consultorías de las empresas del sector legal

3. ANALISIS:

Análisis del sector

Las cifras indican que actualmente hay más de 130,000 abogados en todo el territorio nacional.  De los 130,000 abogados colegiados que hay en el Perú, más de la mitad se encuentran en Lima y Callao. La cantidad de abogados se ha incrementado en un 8 % solo en el último año.

 En el año 2012 había 120,000 abogados colegiados en todo el país, es decir, un abogado por cada 250 habitantes. Poco más de un año después hay 10,000 abogados más, lo cual se traduce en un abogado por cada 230 habitantes. Después de Lima, los cinco colegios de abogados con mayor número de miembros son: La Libertad (8,268); Arequipa (8,133); Lambayeque (6,196); Cusco (6,080) y Puno (4,140).

Entre los colegios que cuentan con menor número de letrados están el Colegio de Abogados de Ucayali, con 787, el de Tumbes con 410 y el de Huancavelica con apenas 291 agremiados.

En Lima hay tres colegios de abogados. El Colegio de Abogados de Lima cuenta con 61,922 abogados colegiados, de los cuales 42,000 están activos. En el Colegio de Abogados de Lima Norte se encuentran registrados 1,579 miembros, y en el Colegio de Abogados de Lima Sur se contabilizan 420 agremiados. A su turno, el Colegio de Abogados de El Callao alberga a 8,600 miembros colegiados, de los cuales solo 1,800 se encuentran hábiles.

El Colegiado de Abogados de Lima tiene un incremento considerable en la cantidad de sus miembros. El año 2012 tenía 53,175 agremiados; es decir que en el 2013 y lo que va del 2014 se han incorporado 8,747 abogados, lo que representa un incremento del 14 %. Si esta tendencia continúa, el año 2020 habrá más de 100,000 letrados en el colegio de abogados de la capital.

-          Sobre los empresas del sector legal en el Perú

Dimensión	N° de Abogados	Facturación o ingreso mensual	Cantidad	% Lima	%Provincia
Grandes	50 – 100	s/. 500 mil a 1 Millón a (+)	20	18	2
Medianos	10 – 50	s/. 200 mil a s/. 500 mil	100	70	30
Pequeños	5 – 10	s/. 50 mil a s/. 200 mil	500	200	300
		Total:	620	288	332

Fuente: Conjunción de información de lo publicado por el CAL y Chambers&Partners Perú.

Análisis de la competencia

-          Como consultora integral de empresas especializadas en el sector legal, no existe competencia directa en la actualidad, pues siguen siendo los pioneros en este tipo de servicios en el Perú.

-          Sin embargo siempre se ha considerado a las Consultoras y consultores independientes especializados en áreas de las empresas, así como a las existentes que brindan una asesoría más completa e integrada. Por lo que según registro de la CCL en la actualidad existen 300 Consultoras y/o Consultores independientes, aunado a la información de CONFIEP con unos 520 a nivel Nacional (entre servicios especializados por áreas y de servicios integrales).

                          

Análisis ejecutivo del mercado

§  Existe un 85% de empresas de este sector que en los últimos 5 años han desarrollado un crecimiento a nivel de facturación y personal.

§  Existe un 40% de empresas estarían dispuestas en un corto plazo de contratar este servicio de Consultoría Integral.

§  Existe un 60 % de empresas que han contratado algún tipo de servicio de consultoría específica. (RRHH, Finanzas, Contabilidad).

§  Existe un 30% de empresas que no pretenden cambiar su sistema de gestión empresarial.

CONCLUSIONES:

Para que la empresa pueda realmente tener un cambio y explotar un crecimiento que cree valor, necesitaremos aplicar un conjunto de estrategias de negocios enfocados en las habilidades distintivas (asesoria integral) y las ventajas competitivas ( ser especialistas en el sector y dar un servicio cuantificable por horas) que poseemos actualmente.

A nivel organizacional, entendemos que la estrategia a aplicar es a nivel empresa o unidad de negocio – al ser una con un único producto y servicio - esto en conjunto con una segmentación de clientes por objetivos – aplicando los tipos de segmentación de Kenichi Ohmae – y estableciendonos metas estrechas con nuestra singularidad de servicio, por lo que aplicaremos en nuestras propuestas un Enfoque en la diferenciación.

Descartamos en un corto plazo una estrategia internacional, pues tenemos como objetivo poder captar el 65% del mercado local, sin embargo no descartamos la posibilidad de incorporarnos y/o crear alianzas estrategicas con empresas de la región que brinden un servicio especializado en sus paises a empresas del sector legal.

Adicional consideramos oportuno incorporar la INNOVACIÓN ADMINISTRATIVA para que nuestras estretagias tengo mayor valor, por eso enfocaremos nuestros esfuerzos en estructurar adecuadamente no solo la cadena de valor, sino que analizaremos profundamente los problemas sistematicos que hemos expuesto en la situación de la empresa, para la cual estableceremos metas revolucionarias y utilizaremos indicadores de eficiencia en nuestra propuesta, todo esto dentro del marco de un PENSAMIENTOS SISTEMATICO, utilizando el principio administrativo de no precipitar el crecimiento, sino enfocarnos en los factores que han limitado el mismo.

Para estructurar el siguiente conjunto de estrategías aplicaremos las preguntas bases que debe tener todo PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:

ü  ¿Qué queremos lograr?

o   Captar el 65% del mercado nacional

ü  ¿En qué nos vamos a enfocar?

o   En mejorar nuestra competitividad interna - externa.

ü  ¿Qué paso vamos a dar?

o   Reestructurar la empresa y el servicio que brindamos buscando mejorar en eficiencia y calidad de producto.

ü  ¿ Con qué tenemos que trabajar?

o   Haremos un apalancamiento financiero y reutilizaremos la data actual de los potenciales clientes.

ü  ¿ Como vamos a juntarlo todo?

o   A traves de la incorporación de valores iconos en toda la empresa y utilizando un pensamiento sistematico.

ü  ¿ Que haremos en seguida?

o   Aplicaremos las siguientes estrategias:

Estructuración de puestos

Al ser una empresa Familiar cuyo control lo tiene actualmente el padre y los hijos, consideramos que es momento de pasar a una empresa Familiar Absentista, salvo que, de acuerdo a los perfiles propuestos alguno de los miembros cumpla los requisitos.

Estrategia de proceso productivo: Rediseñamos el proceso productivo de la empresa, creando una matriz de trabajo que nos permitirá tener indicadores de eficiencia.

Estrategia de marketing:   Nuestra estrategia será una de Marketing de segmentación con un enfoque concentrado, caracterizado por dirigirnos únicamente con una sola oferta a aquellos segmentos que demanden dicha oferta, evitaremos distribuir nuestros esfuerzos en otros segmentos.